背景：客戶是一(yī)家大(dà)型的能源集團公司，是集水電站投資(zī)開(kāi)發、礦産開(kāi)發及深加工(gōng)、輸電線路電網建設、有機農業、商(shāng)鋪租賃、海外(wài)投資(zī)等多元一(yī)體(tǐ)的大(dà)型集團公司，總資(zī)産近百億元，國内外(wài)員(yuán)工(gōng)2000餘人。集團擁有15家一(yī)級控股公司，分(fēn)别爲：廣州--烏幹達産業園區(含采礦廠、選礦廠、化肥廠、硫酸廠、鋼鐵廠、發電廠)、雲南(nán)**新能源有限公司、河池**電力有限公司、雲南(nán)**電力有限公司、西藏**水電開(kāi)發有限公司、西林**水電開(kāi)發有限公司、文山**電力有限公司、西林國能電力有限公司、雲南(nán)**供電有限公司、廣西**供電有限公司、廣西**農業發展有限公司、廣州**物(wù)業投資(zī)有限公司、黑龍江**能源有限公司、雞西市**選礦有限公司、雲南(nán)**煤電有限公司。
咨詢動因：
原有的成功以創業者的遠見卓識和個人創新爲特點，這種模式，既具有跳躍式增長的特點，同時也存在公司突然墜落的風險。決策高度集中(zhōng)，執行高度分(fēn)散，領導事必躬親，“一(yī)竿子文化”，個人權威影響組織權威，人性化管理蛻變爲人情化管理，公司原主要業務由國内能源投資(zī)建設爲主營業務，大(dà)舉投資(zī)海外(wài)業務含采礦廠、選礦廠、化肥廠、硫酸廠、鋼鐵廠、發電廠。
面臨四大(dà)轉型：
在集團管控層面臨如下(xià)問題：
突出表現在： “集而不團”，整個集團松散，缺乏整體(tǐ)管控，缺乏整體(tǐ)協調性; 集團定位不清楚，“總部到底是幹什麽的?要做哪些事情?管理到什麽程度”都不太明确; 集團對二級公司管理缺乏章法，導緻管理失控和下(xià)屬企業能力弱化，表現爲集團高度集權，将各子公司的管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工(gōng)作。其後果是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又(yòu)管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導緻各個子公司缺乏活力，以及對一(yī)線市場的适應、反應與開(kāi)拓能力大(dà)爲降低，經營能力和主動性大(dà)大(dà)弱化; 二級企業各自分(fēn)割經營，内部沒有有力的協調，缺乏集中(zhōng)調度，難以形成合力，發揮整體(tǐ)優勢。
問題分(fēn)析
母子公司的關系是集團管理普遍存在的問題，如何使母子公司既能形成規模與合力，又(yòu)能充分(fēn)發揮子公司的經營自主權，是擺在集團決策者面前的重大(dà)問題。解決這一(yī)問題的關鍵在于母公司對子公司的合理監控。重點解決以下(xià)問題：
1、“爲什麽而管?”，明确集團公司管理的基本價值導向和管理原則;
2、“管什麽?”，明确集團公司應該管理哪些關鍵管理要素(資(zī)産、産權、收益、戰略、文化、主要幹部等);
3、“管到什麽程度”，如何确定集團對二級公司的管控模式(U型?M型?H型?)，使其具有一(yī)定的靈活性，又(yòu)保證不失控?如何進行集團功能定位和集分(fēn)權程度，優化集團總部的組織結構，明晰部門職能和權限，明确崗位職責?
4.“如何管?”，如何建立對下(xià)屬公司的管理與監控體(tǐ)系? (人、财、物(wù)、計劃、業績評估、信息等)
咨詢解決思路
1、集團總部應把握戰略，财務監控和操作幹預的比例，使用不同手段優化集團核心資(zī)源配置、培育優秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下(xià)屬業務單元提高經營業績，爲下(xià)屬企業提供附加值；集團下(xià)屬業務經營單元主要是産權清晰，業務方向明确的法人企業或準法人地位、獨立核算的事業部，這些業務經營單元發展方向需符合集團發展戰略；集團總部功能部門及業務經營單元之間權責劃分(fēn)明确，總部設若幹副總裁并承擔其負責的業務單元的經營與考核責任；總部必須有能力對涉及集團長期競争優勢的核心業務活動進行協調與監控；總部機構精幹高效，并有靈活反應能力和創新能力；最大(dà)程度避免官僚行爲及個人意志(zhì)的作用。
2、在此基礎上提出了管理模式調整的方向：建立介于财務管理型和戰略管理型之間的混合式的集團管理模式，明确了投資(zī)中(zhōng)心-利潤中(zhōng)心-成本中(zhōng)心三級經濟責任體(tǐ)系。
3、強化總部功能
— 集團總部的角色應集中(zhōng)于管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大(dà)程度利用集團資(zī)源投資(zī)發展;
— 集團總部的職能部門應該高效、精簡，并着力于發展由産業推動的戰略、财務計劃及人力資(zī)源管理的技能;
— 總部應該通過對業務單元戰略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業務單元的經營，而不是通過對日常運作的幹預;
— 集團總部應集中(zhōng)資(zī)金管理，實施集中(zhōng)融資(zī)；各業務單元的财務系統應歸集團财務部的直接領導;
— 合理設置投資(zī)、利潤和成本中(zhōng)心，調整考核指标，更多引入市場機制，使二級經營單位。
4、設計了集團總部的組織結構
根據集團總部定位，設計了三層管理體(tǐ)系的組織結構：決策指揮層、職能支持層、經營運作層;對總部各部門的職能進行了明确界定，并進行定編定崗，确定了關鍵崗位的崗位職責和說明。
5、構建了集團對下(xià)屬公司的管理與監控體(tǐ)系
分(fēn)别設計了母公司對各類子公司(全資(zī)、控股、參股)的管理權限、戰略規劃管理、重大(dà)決策管理、投資(zī)論證等關鍵流程
建立五大(dà)控制體(tǐ)系
人力資(zī)源管理與控制體(tǐ)系：幹部任免管理體(tǐ)系、集團總部對下(xià)屬企業業績評價體(tǐ)系、下(xià)屬公司經營者激勵體(tǐ)系等
計劃管理與控制體(tǐ)系：計劃管理組織、計劃管理流程、經營計劃監控與分(fēn)析等
财務管理與控制體(tǐ)系：财務管理體(tǐ)制、财務管理組織、财務預算、資(zī)金管理、内部結算、資(zī)産管理等
審計控制體(tǐ)系：内外(wài)部财務審計、管理審計
信息控制體(tǐ)系：明确總部需要的信息統計和管理報告
6、相關培訓
根據客戶和項目需要，組織進行了多次管理培訓，内容涉及到管理理念、方法、技能，有效地進行了知(zhī)識的轉移，很好地統一(yī)了各級經理的認識，提高了客戶經理們的管理技能，對于很好地貫徹集團化管理提供了保障。
