所有成功的公司，特别是高新技術企業，幾乎都擁有較爲完善的項目研發管理體(tǐ)系。良好的研發管理體(tǐ)系，對企業的高速運轉和持續獲取競争力起着強大(dà)的支撐作用。然而，目前我(wǒ)國研發管理的現狀是：大(dà)多數的企業對研發創新還沒有确立相應的概念，研發管理過于粗犷、簡單，工(gōng)具落後，缺乏完整的管理體(tǐ)系。因此，中(zhōng)國企業在研發方面面臨着非常具體(tǐ)的管理挑戰：如何建立研發創新體(tǐ)制、如何提高研發管理水平，如何架構研發管理體(tǐ)系必将是企業最先考慮的問題。

研發管理核心思想

新産品開(kāi)發是一(yī)項投資(zī)決策。研發管理強調對新産品開(kāi)發進行有效的投資(zī)組合分(fēn)析，并在開(kāi)發過程中(zhōng)設置關鍵的檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、中(zhōng)止還是改變方向；

• 基于市場的開(kāi)發。研發管理強調産品創新一(yī)定是基于市場需求和競争分(fēn)析的創新；
• 跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的産品開(kāi)發團隊（PDT：Produt Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快将産品推向市場的目的；
• 異步開(kāi)發模式，也稱并行工(gōng)程。就是通過嚴密的計劃，準确的接口設計，把原來許多後續活動提前進行，從而縮短産品上市時間；
• 采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高産品開(kāi)發效率；
• 結構化的流程。産品開(kāi)發項目的相對不确定性，要求開(kāi)發流程在非結構化與結構化之間找到平衡。

2 研發管理體(tǐ)系框架

研發管理框架是IPD（Integrated Product Development, 簡稱IPD）的精髓，它代表業界最佳實踐的諸多要素。其框架如下(xià)圖所示。

IPD體(tǐ)系是一(yī)套産品經營的成功實踐，不是一(yī)套理論模式。IPD體(tǐ)系在上世紀八十年代已經由美國PRTM咨詢公司在業界推廣，廣泛在電子信息、機電、汽車(chē)、重工(gōng)、家電等行業。在中(zhōng)國大(dà)陸首先是深圳華爲技術公司引入IBM咨詢，花費(fèi)幾億咨詢費(fèi)用系統地引入IPD體(tǐ)系，企業發展得到了世人矚目的效果。

IPD體(tǐ)系的核心思想：

（1）産品研發是投資(zī)行爲：要從投資(zī)的角度看待産品開(kāi)發，強調用投資(zī)的理念和方法來管理産品開(kāi)發，主要包括對産品開(kāi)發進行投資(zī)組合分(fēn)析和管理，以及在産品開(kāi)發過程中(zhōng)進行投資(zī)決策評審，做有價值的産品，投資(zī)市場目标成功的新産品。

（2）基于市場的創新：在充分(fēn)的市場分(fēn)析及規劃的基礎上進行創新。在産品開(kāi)發流程之前，需要實施市場管理流程，充分(fēn)開(kāi)展需求分(fēn)析、競争分(fēn)析、市場定位等市場管理活動；在産品開(kāi)發過程中(zhōng)，需要正确定義市場需求和産品概念，貫徹以客戶爲中(zhōng)心的設計。

（3）技術開(kāi)發與産品開(kāi)發相分(fēn)離(lí)：技術開(kāi)發與産品開(kāi)發實現分(fēn)離(lí)，關鍵的技術和技術平台需要在産品開(kāi)發之前由專門的團隊開(kāi)發出來，并能夠實現技術轉化，減少産品開(kāi)發的風險，縮短新産品開(kāi)發周期和項目可控性，而且有利于技術的突破和進步。

（4）跨部門協同：成立大(dà)項目經理負責制，在公司層面（而不僅僅是在技術中(zhōng)心層面）跨部門團隊來負責産品開(kāi)發的決策、規劃和新産品開(kāi)發實施，依據跨部門流程，通過協同的方式來開(kāi)展工(gōng)作，确保溝通、協調和決策的高效。

（5）結構化的并行開(kāi)發流程：建立結構合理、定義清楚的、“端到端”跨部門的開(kāi)發流程。産品開(kāi)發的各項技術活動和職能活動并行作業，一(yī)開(kāi)始各方面的人員(yuán)就參與進來，以縮短開(kāi)發周期，保證新産品質量，保證新産品業務目标成功。

（6）産品線與能力線并重：在組織上，建立橫向的産品線（或事業部）組織和縱向的能力線（資(zī)源部門），通過同時加強産品線和能力線的建設及運作，以不斷提升各領域的專業能力，并支撐産品線/事業部實現全流程的管理，實現産品線（事業部）經營目标實現，以及快速響應市場的目的。

爲保證新管理模式的實現，對公司的組織結構和績效管理模式進行相應設計，保證新體(tǐ)系在公司落實。在組織結構方面，不再局限于技術部門内部的項目管理，對公司級産品開(kāi)發項目管理機制進行建設，培養大(dà)項目經理在公司層面進行協調。在績效管理方面，基于矩陣式管理方式和平衡記分(fēn)卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，保證公司能力提升與産品業務發展雙向平衡。