背景

美高化工(gōng)是一(yī)家生(shēng)産紡織化學品的專業公司，成立于2001 年初，注冊資(zī)本 1118萬美圓，成立之初，公司就爲核心高管提供了幹股分(fēn)紅權益，但是該項激勵制度，并未達成預期目标。公司其他各崗位的分(fēn)配方式總體(tǐ)爲：基本工(gōng)資(zī)+績效獎金+年終“紅包”獎金。

在原分(fēn)配機制下(xià)，問題較多，中(zhōng)層及核心技術與業務人員(yuán)流動性較高;各業務部門隻對銷售收入負責卻不關心利潤，公司經過多年的發展，董事長希望公司也能成爲公司中(zhōng)高層核心人才的事業平台，實現公司與骨幹的利益捆綁，共享公司的收益。

思路：

根據公司本次激勵面向的不同層級的核心骨幹人員(yuán)，杭州咨詢制定了一(yī)個多層次的股權激勵方案。

1、高管層實股激勵方案

公司三位副總經理與公司同舟共濟多年，授予三位副總經理實股+配股，出資(zī)到位辦理工(gōng)商(shāng)注冊手續。

2、職能部門管理人員(yuán)期股+分(fēn)紅回填激勵方案

各職能部門經理、副經理實行期股+分(fēn)紅回填的激勵方案，

3、業務部門增量激勵方案

設置業務部門的基準核算利潤，每年提取增量核算利潤的一(yī)定比例作爲業務部門的分(fēn)紅;業務部門内部按各崗位虛拟股份比例再予以分(fēn)配。

效果：

多層次股權激勵實施後，公司各層級人員(yuán)的積極性提升明顯，運行效率提高，各層級人員(yuán)的主人翁意識也得以強化，公司業績在二年内提升了50%