研發投入是一(yī)筆巨大(dà)的賭注。成功的企業能從中(zhōng)獲得豐厚的回報，持續推出成功的新産品或有效延續老産品的生(shēng)命周期;反之，也有許多企業的研發部門默默無聞、其研發成果總是令人沮喪，導緻公司逐步喪失競争力。中(zhōng)央提出要用10-15年的時間将中(zhōng)國建設成爲創新型國家，大(dà)量的中(zhōng)國企業已經将研發提高到一(yī)個戰略高度，中(zhōng)國經濟從“中(zhōng)國制造”走向“中(zhōng)國智造”已是大(dà)勢所趨。面對機遇與挑戰，企業隻有通過不斷的學習實踐，逐步形成自主研發、設計、生(shēng)産制造體(tǐ)系，才能在激烈的競争中(zhōng)站穩腳跟。因此，研發管理特别是研發團隊管理将成爲我(wǒ)國企業面向全球化發展進行戰略創新和掌握競争主動權的有效工(gōng)具。當前科技型公司間的競争，本質上是技術的競争，研發團隊的競争。誰擁有能打硬仗、善打硬仗的研發團隊，誰就有可能在激烈的競争中(zhōng)獲勝。
研發管理中(zhōng)存在的問題：
1. 缺乏系統、正确的研發理念
·偏向于從技術的角度看待研發，缺乏從投資(zī)的角度對待研發；
·局限于從功能及性能實現的角度來定義産品研發，缺乏從客戶的角度定義研發；
·研發觀點上存在諸多誤區，比如：研發隻是研發部門的事情；重技術，輕管理；強調“失敗是成功之母”，試錯式開(kāi)發；重“一(yī)招制勝”，輕持續改進；重天才和靈感，輕系統性創新。
2. 缺乏前瞻性、有效的産品規劃
·産品戰略願景過于抽象和籠統，缺乏清晰的方向和明确的競争定位；
·産品是一(yī)個一(yī)個地被立項和開(kāi)發的，沒有産品平台規劃，無法平台化、系列化的開(kāi)發産品；
·産品開(kāi)發計劃和實際的産品立項，往往是被動響應市場和競争的結果，缺乏主動的、基于充分(fēn)市場研究的、前瞻性的産品線規劃；
·産品開(kāi)發計劃容易流于形式，不顧有限的資(zī)源而不斷地立項，攤子鋪得很大(dà)，欲速則不達。
3. 在開(kāi)發過程中(zhōng)缺乏業務決策評審
·産品立項後偏重考慮技術風險而很少評估業務風險，不應繼續投資(zī)的項目沒有在開(kāi)發過程中(zhōng)發現并及時砍掉，導緻大(dà)量産品上市後失敗造成研發資(zī)源的巨大(dà)浪費(fèi)；
·高層在研發過程中(zhōng)缺乏授權，在技術方面幹預太多，造成中(zhōng)基層缺乏主觀能動性。
4. 職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作
·各部門對産品開(kāi)發的成功标準缺乏一(yī)緻的目标；
·各部門各自爲政，職能化壁壘導緻協作困難；
·産品開(kāi)發項目經理往往有責無權或有責少權，項目缺乏有效的運作原則和機制；
·部門意識太強，官本位思想較嚴重，造成跨部門協作的“土壤”不良。
5. 不規範、不一(yī)緻、接力式/串行的産品開(kāi)發流程
·流程比較粗放(fàng)、缺乏系統性、層次不清、不夠規範、不具體(tǐ)、不細化、操作性不強；
·流程執行方面缺乏紀律性，比較随意，各自按自己的理解行事，沒有一(yī)緻的流程；
·流程不切實際；
·隻有零散的功能性流程，缺乏跨部門的、集成的産品開(kāi)發流程；
·流程是接力式的、串行的，運行緩慢(màn)，問題留到了後面，造成返工(gōng)和拖延。
6. 技術開(kāi)發與産品開(kāi)發未分(fēn)離(lí)，缺乏技術規則與運作機制
·産品開(kāi)發中(zhōng)需要解決技術難題，加長了開(kāi)發周期，帶來了更大(dà)的風險，影響産品成功；
·缺乏專門團隊/機構開(kāi)展技術開(kāi)發工(gōng)作，缺乏有效的評價和激勵機制，關鍵技術和核心技術難以積累和提升；
·沒有明确、清晰地技術規劃及路标，技術研發體(tǐ)系薄弱。
7. 項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等）
·時間估計不準确，總體(tǐ)進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；
·職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工(gōng)作經常脫節；
·進展情況得不到彙報，缺乏有效的監控措施和手段；
·對成本目标缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法；
·對風險估計不足，缺乏預防措施；
·資(zī)源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下(xià)，更是無所适從；
·質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準确、不清晰，産品測試和技術評審有效性不足。
8. 缺乏CBB（共用模塊）與經驗教訓的積累及共享機制
·缺乏通用化、标準化、模塊化設計，缺乏對共用構建模塊（CBB，Common
Building Block）的規劃、開(kāi)發、應用及維護，零部件種類過多；
·前人的經驗無法傳承，教訓及問題無法提示後人，經常犯同樣的錯誤；
·專家們沒有時間總結，對知(zhī)識難以結構化，缺乏評價及獎勵措施，缺乏分(fēn)享知(zhī)識的文化。
9. 缺乏有效的培訓機制，研發人員(yuán)的職業化素質不足
·未建立清晰任職資(zī)格和發展通道，培訓手段單一(yī)，師傅帶徒弟(dì)留一(yī)手，專業培訓不足；
·缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，智能化組織帶來橫向責權缺失，難以培訓合格的産品經理、項目經理等産品經營性人才；
·研發人員(yuán)普遍職業化素質不足，存在“幼稚病”，體(tǐ)現爲市場意識不足，重功能輕性能，重技術輕管理，缺乏商(shāng)品化意識，缺乏成本管理，甚至缺乏質量意識。
10.缺乏有效的研發績效管理與激勵機制
·片面強調量化績效考核，績效計劃和績效輔導環節薄弱，缺乏績效反饋及溝通，績效考核流于形式；
·缺乏科學、合理的研發薪酬體(tǐ)系，薪酬與績效基本不挂鈎或者挂鈎過于緊密，采用浮動工(gōng)資(zī)、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來的很大(dà)的負面作用；缺乏全面報酬理念，缺乏個人發展、關注、信任、授權、榮譽等非經濟激勵手段。
