背景：

巨化檢測公司是一(yī)家綜合性專業檢測技術機構，在浙西地區頗具影響力，出具的檢測數據具有一(yī)定的權威性。公司主要從事環境和污染源檢測、職業衛生(shēng)檢測、在線監測系統建設和運維、化工(gōng)産品檢測、計量檢定/校準、特種設備檢驗及安全閥校驗等服務，并提供衢州全市水資(zī)源50多個監測斷面的水質檢測業務，企業客戶委托加承攬等外(wài)部業務，近兩年對外(wài)業務比例逐年上升。

巨化檢測公司在檢測服務方面優勢明顯。巨化具備人才、技術、設備等優勢，在解決問題的能力和服務的性價比上能赢得了客戶的信賴。

打造立足巨化，面向全省的有較強競争力的，按市場化機制獨立運營的第三方檢測檢驗機構和綜合環境、安全、過程檢測方案服務商(shāng)是公司的目标

問題：

組織結構與崗位責任體(tǐ)系

由于技術檢測工(gōng)作的特點需要，工(gōng)作安排和人員(yuán)使用憑經驗，臨時指派居多，随意性大(dà)，沒有明确的部門職能說明書(shū)及職位說明書(shū)（角色）

績效管理體(tǐ)系：

考核指标設計不是很科學，沒有針對戰略，及各部門、各崗位的的重點工(gōng)作職能進行針對性的設計，指标權重沒有設定，導緻考核層面的可實施性較差公司的目标無法有效落實到各個層面各位員(yuán)工(gōng)身上。考核标準不清晰。

薪酬體(tǐ)系：

薪酬總額在由于受集團的控制模式，導緻總額增長同效益增長并不匹配。

薪酬确定和調整缺乏科學的依據，

工(gōng)資(zī)沒有上升和下(xià)降的機制，

技術人員(yuán)上升發展通道單一(yī)，成長階梯

員(yuán)工(gōng)的薪資(zī)水平同員(yuán)工(gōng)績效挂勾不夠緊密。

薪酬結構有待合理化。

包括有資(zī)質人才的管理和薪酬回報機制

項目管理機制：

需跨部門合作檢測項目的運作及績效分(fēn)配機制有待确立，内部資(zī)源共享、團隊合作、工(gōng)作整體(tǐ)效率，尚有進一(yī)步提升空間

所作工(gōng)作：

召開(kāi)戰略研讨，澄清戰略

規範組織結構及崗位說明體(tǐ)系。

設計公平、富有競争力的薪酬體(tǐ)系以調動人員(yuán)積極性；

合理劃分(fēn)職位序列職等職級，爲不同員(yuán)工(gōng)設計晉升道路；并建立“管理—專業“雙通道晉升機制，以實現“縱向可進退、橫向可交流”的職業發展和晉升機制，

績效考核體(tǐ)系能反映公司戰略方向，并有效傳遞管理壓力，使之達到“千斤重擔千人挑”的結果。

使績效考核成爲管理者的有效管理手段，改進和提高管理人員(yuán)的管理能力和成效，促進被考核者工(gōng)作方法和績效的提升。

對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價，評價結果合理使用，提高員(yuán)工(gōng)滿意度與企業凝聚力

建立矩陣式的組織項目管理機制，跨功能部門的項目團隊可以提高工(gōng)作整體(tǐ)效率；資(zī)源得到共享。