客戶簡介

新昌縣交通投資(zī)集團有限公司是2018年12月成立，縣直屬國有企業，參照正科級單位管理。交投集團肩負交通基礎設施的投融資(zī)主體(tǐ)、重大(dà)政府投資(zī)項目的建設主體(tǐ)、公共交通的運營主體(tǐ)，将在促進交通基礎設施建設和公共交通服務中(zhōng)起到積極作用，而且還将在進一(yī)步深化投融資(zī)體(tǐ)制改革，有效開(kāi)展交通綜合經營方面發揮重要作用。

項目任務：

第一(yī)大(dà)任務：對交投集團組織現狀、薪酬現狀及存在問題進行客觀的診斷與評估

第二大(dà)任務：優化交投集團的崗位體(tǐ)系及人員(yuán)編制 促進組織高效運作

通過工(gōng)作分(fēn)析、職位梳理進一(yī)步明确企業中(zhōng)各個部門各個職位的責權範圍，并定崗定編，以提升公司的工(gōng)作效率

第三大(dà)任務 ： 建立科學的薪酬體(tǐ)系，通過薪酬體(tǐ)系建設以吸引、保留、凝聚、激發核心人才

薪酬體(tǐ)系能體(tǐ)現崗位價值及員(yuán)工(gōng)技能水平并具有外(wài)部競争性；薪酬結構有效合理，既能有效激勵，又(yòu)能控制成本，員(yuán)工(gōng)薪酬中(zhōng)固定與浮動的比例合理，浮動部分(fēn)能有效配合績效管理，給員(yuán)工(gōng)以足夠的激勵，實現個人及公司的發展；合理劃分(fēn)職位序列職等職級，建立“管理—專業“雙通道晉升機制，以實現“縱向可進退、橫向可交流”的職業發展和晉升機制。

第四大(dà)任務：确保薪酬體(tǐ)系穩定切換，項目順利落地。

第五大(dà)任務：對現有績效體(tǐ)系進行診斷評估提出框架性建議思路，并對後續交投集團自己設計的績效方案提供參考意見。

問題現狀

缺乏統一(yī)的薪酬發展策略與薪酬管理體(tǐ)系：集團由各公司劃轉新組建，各下(xià)屬公司有政策，缺乏統一(yī)的薪酬管理體(tǐ)系，各單位的薪酬結構及構成相差較大(dà)，集團本部尚無薪酬制度，新進人員(yuán)爲預發形式，對招聘形成困難，人員(yuán)的統一(yī)調配産生(shēng)困難，同時缺乏清晰的薪酬策略、清晰的薪酬激勵傾向、明确的付薪依據。

中(zhōng)基層職工(gōng)與市場薪酬水平相比偏低：中(zhōng)基層職工(gōng)薪酬水平與縣國資(zī)委系統相比明顯偏低，某些崗位與市場相比也偏低

薪酬存在内部不公平：目前的工(gōng)資(zī)收入無法體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)所在的崗位價值和貢獻；存在大(dà)鍋飯現象，甚至存在特殊人員(yuán)

薪酬構成要素有待改善，以體(tǐ)現付酬導向：各公司薪酬構成多，差别大(dà)、固浮比例沒有根據層級的特征設置，無法體(tǐ)現風險-收益的對等關系，薪酬沒有與員(yuán)工(gōng)績效、個人能力挂鈎，大(dà)大(dà)降低了薪酬的激勵作用

通道單一(yī)，工(gōng)資(zī)本質上制定是職務等級工(gōng)資(zī)制，員(yuán)工(gōng)的薪酬晉升通過職務晉升實現：薪酬僅僅與行政級别挂鈎，沒有建立專業人員(yuán)的薪酬提升機制

缺乏工(gōng)資(zī)總額管理機制：尚缺乏一(yī)個穩定和科學的總額确定機制，宏觀調控的能力弱。

績效管理：

缺乏有效的績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是牽引員(yuán)工(gōng)做出符合公司發展的工(gōng)作行爲 。績效考核能否反應戰略的要求？能否對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價?評價結果能否合理使用?

所做的工(gōng)作

制定薪酬發展策略、統一(yī)性與差異性相結合薪酬管理體(tǐ)系

根據不同崗位的人才市場競争情況分(fēn)别對标

進行崗位評估，引入績效考核的接口

對非計量制人員(yuán)，構成進行統一(yī)設計及固定浮動比例設計

進行職級通道寬帶薪酬設計

進行工(gōng)資(zī)總額及績效挂鈎機制設計

提出績效管理的整體(tǐ)設計思路，将公司的戰略目标壓力層層傳遞，同時也有有效激勵各團隊與員(yuán)工(gōng)

基于各分(fēn)子公司在集團戰略中(zhōng)承擔着不同的職能，在集團中(zhōng)的功能及地位的差異性，提出分(fēn)類考核，一(yī)司一(yī)策。

企業負責人經營業績考核，實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一(yī)、考核結果與獎懲相挂鈎的制度。

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