背景：

浙江天達環保股份有限公司（以下(xià)簡稱“天達環保”）成立于2004年，是浙江省能源集團有限公司屬下(xià)一(yī)家全資(zī)國有企業，爲中(zhōng)國循環經濟協會副會長單位。天達環保自成立以來，在浙能集團及科服分(fēn)公司的正确領導下(xià)，秉承“綜合利用資(zī)源、發展循環經濟”的宗旨，全面配合集團“大(dà)能源戰略”，有力地踐行了集團“能源清潔化”子戰略；在集團“三個一(yī)體(tǐ)化”的發展思路指導下(xià)，積極探索空間、責任、業态一(yī)體(tǐ)化發展模式；搶抓機遇，充分(fēn)利用優惠政策，通過統一(yī)布局、統一(yī)管理，有效調配各區域資(zī)源，充分(fēn)發揮集約化經營優勢，取得了較快的發展。公司從成立之初的單一(yī)粉煤灰銷售業務，已經拓展到粉煤灰、脫硫石膏綜合利用、電廠脫硫劑加工(gōng)、新型建材生(shēng)産等業務，銷售市場覆蓋浙江、上海、甯夏、山西、新疆等省市。現擁有9家全資(zī)子公司、3家控股子公司、5家分(fēn)公司、3家參股公司。公司獲得“全國燃煤電廠固體(tǐ)廢棄物(wù)綜合利用行業龍頭企業”、“中(zhōng)國環保産業骨幹企業”等榮譽，現已成爲全國規模最大(dà)的燃煤電廠固體(tǐ)廢棄物(wù)綜合利用及脫硫劑生(shēng)産企業之一(yī)。

問題分(fēn)析：

1．國企機制不活

決策鏈條長，特别是銷售、資(zī)源的價格決策，不能及時反應市場的變化；用人及工(gōng)資(zī)機制不活，操作性工(gōng)人流動性較大(dà)。

2．人才結構不平衡

人才斷層分(fēn)布嚴重；專業化的人才缺失，尤其是營銷和技術人才。

3．市場區域分(fēn)布結構及業務産品結構不合理

天達環保的核心業務産業鏈條短，主要聚焦價值鏈單一(yī)環節，業務基本集中(zhōng)在浙江市場，一(yī)旦核心業務市場出現波動，則公司業務影響較大(dà)。創新能力不足，産品附加值不高。目前天達環保的固廢消納的主要渠道是貿易及初級建材産品，新産品開(kāi)發不足、産品更新換代慢(màn)。

4．資(zī)源獲取和市場開(kāi)發能力都有待提升

市場拓展力量不足，集團依賴度高。原材料獲取來源主要爲集團内部，資(zī)源的80%左右來源于集團系統内，加之來自尾礦石粉等粉煤灰替代物(wù)和省内砂加氣企業的市場競争加劇，遇到規模成長的瓶頸。市場開(kāi)發、渠道掌控及服務能力有待加強。還沒有形成有機的營銷力量，基本上還處于一(yī)種坐商(shāng)狀态。目前還欠缺有效的銷售隊伍，與民營企業相比在市場溝通與促銷方面不夠豐富，營銷措施欠靈活。

 “十三五”将是國家深化改革的關鍵時期，也是公司持續發展的重要轉型期，天達環保如何發揮優勢、把握市場機會，如何利用内部優勢、解決外(wài)部威脅，積極推動國企深化改革，讓壓力變爲推動公司自主能力提升的動力，這是擺在天達環保面前的首要問題。

所做工(gōng)作：

博思咨詢對天達環保“十二五”發展情況進行了系統評估，并從總體(tǐ)經營、業務發展、資(zī)源能力等方面，結合企業對标，對公司進行了全面診斷，從宏觀經濟進入新常态、區域發展實施新戰略、行業發展面臨新機遇、國企改革提出新舉措等角度，對“十三五”發展環境進行了分(fēn)析研判，明确了公司的優劣勢和發展機遇與挑戰，提出了“十三五”期間“三化一(yī)協二強”戰略，以成爲亞洲規模最大(dà)、技術與效益一(yī)流、具有高度社會責任感、強大(dà)市場競争力、顯著循環經濟示範效應的固廢資(zī)源綜合利用制造和服務的系統供應商(shāng)。

并從存量優化、增量崛起及轉型啓動兩個階段進行了具體(tǐ)規劃，明确了階段目标、重點任務，并提出相應的支撐措施。提出了從加強黨的領導、加強戰略管理、加強基礎管理、加強安全管理、加強文化建設等方面制定了規劃實施的保障措施。

效果評價：

博思咨詢對企業把握準确，對環境分(fēn)析透徹，思路清晰、規劃具體(tǐ)、策略得當、措施有力，是天達環保“十三五”發展的綱領和藍(lán)圖。