随着互聯網，移動互聯網的高速發展，人們獲取信息的方式和渠道發生(shēng)了重要變化，即互聯網包括搜索變成了最快捷的獲取信息的渠道。大(dà)量互聯網企業的産生(shēng)，包括前期大(dà)量的地推，不斷的燒錢重點還是用戶入口的導入。這個一(yī)發展我(wǒ)們看到互聯網企業本身變成了重要的客戶信息入口，互聯網企業掌握了這個客戶群入口轉而面對下(xià)遊的諸多傳統企業或服務商(shāng)，包括我(wǒ)們傳統企業已有客戶往往也會流失到這個互聯網入口上。那顯而易見，傳統企業由于沒有掌握用戶群和入口，本身并不具備全産業鏈或服務鏈的端到端整合能力，也不具備基礎的議價能力。這些企業生(shēng)存往往很困難，包括原有由于信息不對稱性帶來的高額利潤也會被壓榨。大(dà)家可以看下(xià)諸多年的國美和格力大(dà)戰，格力轉而自建銷售渠道和網絡故事；也可以看看郎鹹平很早談到的6+1模式，在整個産業鏈整合過程中(zhōng)我(wǒ)們隻能做最低附加值的事情，都是一(yī)個道理。因此在這種競争格局和互聯網發展趨勢下(xià)，傳統企業必須要考慮如何轉型提升核心競争力和整合資(zī)源。
傳統企業内部，一(yī)個典型的問題就是原有完全依靠人口和勞動力紅利的模式已經行不通，用工(gōng)荒和人力成本的不斷提高進一(yī)步提升了企業成本和壓縮了企業已有的利潤空間。要想不被淘汰必須考慮能夠更加快速，高效和低成本的提供優質産品和服務。不管互聯網如何發展，企業本身提供高性價比的産品始終是最重要的事情，即使你沒有掌控入口，但是你和同類企業比你仍然有相應的競争優勢。那麽帶來的問題就是如何通過互聯網+和信息技術對傳統企業生(shēng)産，加工(gōng)和服務模式進行變革和能力提升，這個是踏實修煉内功層面。
對于傳統企業由于人口紅利或信息不對稱性即使提供的是低附加值的産品或服務也能夠生(shēng)存的很好，但是随着互聯網發展這個已經行不通。在信息逐步對稱情況下(xià)，産品或服務如何通過信息技術和新商(shāng)業模式的引入形成高附加值能力的提供往往成爲一(yī)個重要問題。在互聯網裏面我(wǒ)們經常談得最多的一(yī)個可持續盈利模式就是基礎産品或服務提供往往不赢利，而是通過基礎服務提供的資(zī)源和用戶整合，逐步衍生(shēng)了大(dà)量的高附加值服務實現了赢利，這是傳統企業在轉型過程中(zhōng)需要思考的。

變化：

互聯網+時代對傳統企業來說，我(wǒ)們面臨什麽樣的變化和挑戰呢?

第一(yī)，技術層面，如何利用互聯網+的技術來幫助我(wǒ)們的企業重構我(wǒ)們的核心競争力，這些技術包括：雲計算、大(dà)數據、物(wù)聯網、移動互聯網、智慧城市。 最後所有應用價值實現都體(tǐ)現在數據的分(fēn)析、數據的決策。其他方面，雲計算是 幫助大(dà)數據能夠快速的使用，低成本的計算，物(wù)聯網、移動互聯網提供數據的來 源，智慧城市也是一(yī)樣。互聯網可以幫助我(wǒ)們轉型，技術隻是一(yī)個工(gōng)具，它最終 是要爲我(wǒ)們的思維來服務。更重要的是傳統企業擁抱互聯網思維，互聯網思維是： 平等、開(kāi)放(fàng)、協作、分(fēn)享。京津冀今天這個主題也是說如何進行三方協同，如何 發揮各自的優勢，共享價值，從而形成最大(dà)化的價值傳遞。

在互聯網+的時代到底對我(wǒ)們的商(shāng)業生(shēng)态産生(shēng)什麽樣的影響，：

一(yī)、從生(shēng)産環節，互聯網+對生(shēng)産關系進行了重建，傳統企業講生(shēng)産關系的時候更多講供應鏈，講上下(xià)遊，新的互聯網時代講生(shēng)态鏈、講合作夥伴，我(wǒ)們共建一(yī)個生(shēng)态圈。

二、以企業爲核心的終端節點的結構，轉換成一(yī)個無中(zhōng)心的網狀合作結構。 這就是去(qù)中(zhōng)心化，大(dà)家都是平等的合作結構。 同時，傳統設計要從設計師設計轉換成用戶參與的設計，小(xiǎo)米就是一(yī)個很的 例子，米粉可以直接參與手機的設計。從生(shēng)産方式來說，從規模化大(dà)生(shēng)産轉換成 柔性的定制化的生(shēng)産，更多滿足客戶多元化、多樣化的需求，産品交付從單個的 企業交付轉換成一(yī)個虛拟的、靈活的多企業交付。工(gōng)業 4.0 有一(yī)個環節，就是可 以把生(shēng)産的環節更細化、更模塊化，從而通過多個企業不同的模塊組成快速低成 本地實現客戶的需要，這就是生(shēng)産環節上互聯網+對我(wǒ)們的關系呈現。

三、在消費(fèi)關系上，互聯網+也帶來很多新的做法，包括傳統标準化的産品轉換 成個性化的産品，針對我(wǒ)個人需要來設計。同時，從分(fēn)布式的交付，不同企業交 付不同産品，轉換成單個環節提供一(yī)站式的服務，這當然要通過生(shēng)态鏈的方式來實現。包括從關注産品的質量，轉換成更關注自身的體(tǐ)驗、從生(shēng)産服務的獲得者 轉換成生(shēng)産産品和服務的設計者、以及從關注一(yī)次性的采購成本，轉換成整體(tǐ)使 用生(shēng)命周期的成本，這都是在新的互聯網時代，消費(fèi)關系的呈現。

四、在生(shēng)産和消費(fèi)之間，我(wǒ)們連接的方式也發生(shēng)了重大(dà)的變化。以前是單向的信 息傳遞，現在變成了雙向的參與，從我(wǒ)們之前很多業務靠信息不對稱來尋找商(shāng)業 機會，轉成現在信息全面透明。從線上線下(xià)分(fēn)離(lí)，不同企業的運營，面向線上線 下(xià)的合作。O2O，線上到線下(xià)，線下(xià)到線上。獨立到交互，不同的物(wù)流企業交付 不同産品，轉變成未來一(yī)站式交付，通過社區的門店(diàn)，消費(fèi)者一(yī)次性拿到他消費(fèi) 的所有産品。這就是生(shēng)産和消費(fèi)的連接關系，新的互聯網時代對生(shēng)産消費(fèi)以及生(shēng) 産和消費(fèi)的關系都進行了重建，我(wǒ)們企業必須适應重建，更好的适應變化，更有 效的進行交付，才能讓我(wǒ)們的競争力保持、提高。

傳統企業在互聯網+新的時代，應對變化的關鍵是什麽?

我(wǒ)們認爲，傳統企業運營的四大(dà)轉變，我(wǒ)們把握好這四大(dà)轉變，就有機會了解我(wǒ)們的對手是誰，我(wǒ)們經營的規則是誰，以及我(wǒ)們如何提高我(wǒ)們的核心競争力?

第一(yī)個轉變是決策模式的轉變。之前我(wǒ)們企業都是以傳統的流程爲中(zhōng)心，依 靠決策、流程爲中(zhōng)心。在互聯網時代我(wǒ)們需要靠客觀的數據幫助我(wǒ)們做決策。我(wǒ) 們通過數據能夠更好的讓我(wǒ)們發現企業、發現我(wǒ)們自己，提高我(wǒ)們自己對企業的 洞察，我(wǒ)們要知(zhī)道我(wǒ)們的成本在哪裏，我(wǒ)們的客戶在哪裏。通過顯微鏡找到我(wǒ)們 增長點，通過望遠鏡找到大(dà)企業的運營狀況，這是我(wǒ)們決策模式的轉變，從經驗、 流程轉向以數據爲核心。

第二，運營模式的轉變。以産品爲中(zhōng)心轉換成以用戶爲中(zhōng)心，我(wǒ)們不再需要 标準化地打造一(yī)個非常好的産品，而是我(wǒ)們要了解客戶到底需要什麽，如何快速 的交付客戶需要的東西，也許客戶需要的并不是所謂的質量要求。現在大(dà)家換手 機非常頻(pín)繁，如果一(yī)個用戶一(yī)到兩年換一(yī)個手機，我(wǒ)會這麽關注手機的質量嗎(ma)? 我(wǒ)可能不關注，我(wǒ)要關注手機能不能方便讓我(wǒ)打開(kāi) APP 在網上購物(wù)，能不能很方 便的有一(yī)些應用。客戶的需求也發生(shēng)了變化，包括不同人對産品的要求也不一(yī)樣。 這個時候需要以客戶爲中(zhōng)心打造我(wǒ)們的産品。

第三，合作模式的轉變。以前合作模式都是供應鏈上下(xià)遊的關系，在新的以 用戶爲核心的模式上，我(wǒ)們變成了一(yī)個生(shēng)态鏈，我(wǒ)們談的是客戶的生(shēng)活場景和生(shēng) 活需求。我(wǒ)們賣手機，客戶用手機去(qù)消費(fèi)、購物(wù)，可能去(qù)餐飲、吃飯，可能去(qù)娛 樂、看電影。通過這個我(wǒ)們看到了生(shēng)态鏈的機會，手機制造商(shāng)能不能和餐廳、娛 樂場所共同推出客戶的一(yī)攬子服務。或者推出共同的營造方式，通過生(shēng)态鏈的合 作方式打造，更好的去(qù)滿足客戶的需要，從而找到更多的商(shāng)機。羊毛出在豬身上， 狗來買單，也有說熊來買單，不管誰來買單，都是别人來買單。你把消費(fèi)環節的利益獲取從這個環節轉移到生(shēng)态鏈上其他的環節去(qù)，所以就由别人來買單，但是 你作爲一(yī)個核心的組成部分(fēn)，是爲别人買單提供了條件。包括樂視網通過用戶年 費(fèi)的方式獲得收益，電視不賺錢，但是背後的内容賺錢。這樣客戶是不是黏性更強？因爲如果單純說電視，電視有很多種，但是如果電視和内容結合在一(yī)起，我(wǒ) 會輕易換嗎(ma)?肯定不會，客戶的黏性一(yī)定會增強。

最後，組織模式的轉變，傳統企業有大(dà)公司病，效益低下(xià)，最核心的原因之 一(yī)就是層級太多。從員(yuán)工(gōng)到主管到經理、總監、總經理，一(yī)層一(yī)層的遞進，效率 非常低。在新的時代，因爲客戶需求多樣、多變，如果用傳統的決策模式，決策 做下(xià)來以後，市場已經發生(shēng)了很大(dà)的變化。所以要加強一(yī)線員(yuán)工(gōng)的信息獲取能力 和決策能力，也就把企業組織架構扁平化，變成以員(yuán)工(gōng)爲核心的組織架構。小(xiǎo)米 的組織架構有幾層?三層，七個合夥人，一(yī)個部門經理，剩下(xià)全部是工(gōng)程師和員(yuán) 工(gōng)。每個員(yuán)工(gōng)每天要上網和客戶互動，了解客戶需求，直接叠代他的産品和服務。 他的應對非常快，每一(yī)個周有幾個叠代周期，這個好處是快速了解客戶需求，快 速地決策。 通過這四個轉變可以讓傳統企業能夠找到我(wǒ)們的競争對手是誰，發現我(wǒ)們的 競争規則，從而重組或者增強我(wǒ)們的核心競争力。