當前企業可能面臨的人才發展問題
1、注重顯能、輕視内在潛能。很多企業在招聘時側重于通過面試、考試等途徑了解應聘者的工(gōng)作經驗、所掌握的工(gōng)作知(zhī)識與技能，據此推斷工(gōng)作能力，而現有的工(gōng)作經驗與技能隻是反映應聘者的部分(fēn)“顯能”，而對于應聘者的潛在能力，缺乏辨識。

2、沒有做到人崗匹配。在配置新員(yuán)工(gōng)的時候，很多企業傾向于選擇素質與條件優秀的應聘者，往往結果是錄用的新員(yuán)工(gōng)中(zhōng)有些條件明顯高于崗位的任職資(zī)格，造成了人崗的錯位配置。

3、人才引進，未做到用人、留人。大(dà)多數企業非常重視人才引進工(gōng)作，制定很多誘人的引進人才的政策，但在引進人才的過程中(zhōng)卻存在很多的問題：将引進的人才閑置不用、或疏忽人才培養。

4、培養模式單一(yī)，缺乏創新性。有些企業雖然制定了明确的人才培養計劃，但在培養模式上照搬其他企業，并沒能結合企業自身的特點，進行人才培養的系統設計，以及合理培養方式的選擇，針對企業進行定制化的設計。

5、人才的評價培養機制不健全，培養方式單一(yī)。

6、目前，不少企業在人才培養體(tǐ)制和機制上有了很大(dà)的改善，但仍然有些企業在人才的評價甄選使用等方面工(gōng)具落後，方法單一(yī)，模式單一(yī)，缺乏對人才的分(fēn)層分(fēn)類的培養設計。

博思咨詢的解決思路

博思咨詢從客戶企業現有核心崗位及其相應能力要求入手，綜合運用 BEI 訪談、3P 分(fēn)析、專家小(xiǎo)組、問卷調查等工(gōng)具方法，構建崗位序列和任職資(zī)格管理系統，以此爲基礎提升人力資(zī)源各模塊的管理，實現以能力素質模型爲核心的閉環人才發展體(tǐ)系。

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1、. 确立人才标準（第一(yī)步，人才标準）

建立能力素質模型與任職資(zī)格體(tǐ)系，确立人才标準，是高效人才供應建設的前提。人才供應鏈從基于事物(wù)的傳統人事管理、基于崗位的現代人力資(zī)源管理，轉向基于能力的管理，人才供應鏈建設應該從人力資(zī)源具體(tǐ)業務上體(tǐ)現能力的因素，确立的人才标準同人力資(zī)源管理的其他模塊須進行有效地融合

2. 做好基于能力的全面人才盤點（第二步，人才盤點）做好基于能力的全面人才盤點，是高效人才供應鏈建設的基礎。人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養與團隊協同組合，沒有完美的個人，但團隊可以做到完美，通過能力素質、任職資(zī)格體(tǐ)系來管理能力，強調團隊與組織能力的建設。            3. 進行長短期相結合的戰略性人才規劃（第三步，人才規劃）

互聯網時代，在市場環境、人才市場和企業戰略變化不斷的情況下(xià)，人才管理與規劃需要順應外(wài)界變化，建立針對用人标準和人才需求及時更新的機制，确保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求，其中(zhōng)的關鍵在于HRBP或業務部門領導真正的參與到人才規劃中(zhōng)來，基于企業戰略目标和業務牽引機制做好長短期的戰略性人才規劃，将長短期的人才規劃相結合，将人才規劃實現的結果與業務戰略的發展相匹配，選擇合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率

4. 内部鏈和外(wài)部鏈相結合，實現及時靈活的人才補給（第四步，人才供給）建設人才供應鏈，主要是建設兩條鏈，一(yī)是人才補給内部鏈，通過企業自身的人才開(kāi)發機制和人才培養來完成，二是人才補給外(wài)部鏈，由外(wài)部招聘的及時供給來完成。人才供應鏈下(xià)的人才補給需要完成四個轉型：一(yī)是由提前預測轉爲及時補缺；二是基于業務發展速度确定内供和外(wài)引的結合度；三是整合資(zī)源建立外(wài)部人才庫；四是創建基于業務牽引的内部流動機制。

5.建設高效企業培訓體(tǐ)系和創新人才培養模式。（第五步，人才培養）

随着經濟結構的轉型升級，互聯網技術的大(dà)面積覆蓋，新生(shēng)代逐漸成爲員(yuán)工(gōng)主體(tǐ)，這對本就步履蹒跚的傳統培訓體(tǐ)系帶來了巨大(dà)的挑戰，人才供應鏈内部鏈重要性更加凸顯。實施人才供應鏈架構下(xià)人才培養，其目标是關注人才培養的投資(zī)回報率，其主旨是強調企業自身的造血功能，強化企業自身的人力資(zī)本開(kāi)發，建設的核心内容是發揮企業自身長處，揚長避短，建立符合自身企業和行業特點的高效培訓體(tǐ)系和創新人才培養模式，同時結合互聯網時代新的學習技術和學習産品，實現培訓到學習的跨越，強調互聯網時代的HR管理叠代、培訓需求動态預測、從小(xiǎo)批量多批次的人才JIT培養方式到培訓方式的柔性改變、培訓與績效循環打通、基于人才庫的培訓體(tǐ)系構建、互聯網時代新的培訓技術、工(gōng)具的運用以及學習方式的變化等方面。

6.  提升人才效能、團隊效能、組織效能，構建組織能力。（第六步，人才效能）

如何構建組織能力，如何整合關鍵人才和團隊的協作模式進而産生(shēng)高績效，使人才效能、團隊效能和組織效能發揮加乘而非相抵的效果，是人才供應鏈建設中(zhōng)組織能力建設的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評估員(yuán)工(gōng)的績效和能力，從戰略到執行中(zhōng)增值人力資(zī)本，構建組織能力，顯示出企業的人力資(zī)源管理水平和境界。真正有效的績效、能力管理和評估，可以激勵員(yuán)工(gōng)自覺“跳起來”去(qù)達到更高的标準，使人才和組織同時獲益。企業業務部門和HR應努力不斷提高組織效能機制而不僅僅是停留在建立一(yī)個完善的績效評估體(tǐ)系上，關注員(yuán)工(gōng)投入與員(yuán)工(gōng)保留，提升人才效能，構建組織能力，支撐企業戰略發展。