什麽是集團管控

集團管控是以戰略爲先導，釋放(fàng)集團組織效率，增強集團“活力、影響力、控制力”，整合各單元資(zī)源和能力，形成集團價值與協同效應的是一(yī)個動态管理體(tǐ)系，集團管控是母公司對分(fēn)子公司的管理。集團管控是跨層次的，從根本上看，管控是一(yī)種控制行爲，有黑箱控制、白(bái)箱控制和灰箱控制；也可分(fēn)爲前、中(zhōng)、後控制。

杭州博思咨詢根據企業的實際情況，運用集團管控理論，參照國内外(wài)優秀企業的管理實踐，提供從集團定位、管控模式、組織和流程設計， 到資(zī)金管理、風險控制體(tǐ)系設計的全套系統性集團管控咨詢服務，以解決集團管控的種種難題，如管理層級多、控制鏈條長、成員(yuán)企業相互獨立且關聯交易衆多、管理協同效應差、資(zī)金調度難和資(zī)源分(fēn)配不公等。集團管控的重點在于促進集團内部協同效應發揮的内部資(zī)源整合，以及作爲保障協同效應實現的規範治理和有效管控。

集團管控有三大(dà)管控模式:

财務型管控：側重于管控理念與模式的導入;

戰略管控：側重于管控在組織、流程層面的體(tǐ)現，對生(shēng)産經營活動的影響;

操作性管控：側重于管控在作業層面的具體(tǐ)落實，解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

博思管理咨詢運用“三大(dà)”管控體(tǐ)系切實、有效的幫助企業解決組織管理能力構建難題，經多家大(dà)型企業集團實踐檢驗，成效顯著。

企業在集團管控方面普遍存在的問題：

角色錯位。 集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團公司組織架構存在缺陷，總部戰略管理能力無法發揮，集團模式名存實亡大(dà)多沿襲大(dà)工(gōng)廠或單體(tǐ)企業的管理模式；導緻集團總部的價值不能充分(fēn)發揮。

能力不足。集團層面的管控資(zī)源與能力嚴重不足，導緻管理輸出能力不足；

治而不理。專業委員(yuán)會淪爲董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一(yī)言堂”；外(wài)派董監事和高級管理人員(yuán)的管理缺失。

山頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不團”， 組織精力不能聚焦到集團戰略目标和整體(tǐ)利益上。

信息黑洞。表現爲經營計劃有頭無尾、執行不力；企業經營成本居高不下(xià)等。

教條主義。管控模式“一(yī)刀切”或“一(yī)定終身”，不能适應不同業務單元的特點和所處發展階段。

極端管控。誤用管控模式，下(xià)屬分(fēn)子公司衆多，并未區别對待，呈現出“甩手大(dà)掌櫃”、“抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)”、“一(yī)竿子捅到底”三種極端的典型狀态。

集分(fēn)無度。集分(fēn)權拿捏不準，要麽過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度；要麽過度分(fēn)權，各自爲政，業務協同效應無從發揮。

方法缺乏。集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒内容，總部對下(xià)屬企業信息掌控不及時，成員(yuán)企業“暗箱操作”；集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量，特别是總部對分(fēn)、子公司的高層管理人員(yuán)如何管控、考核、激勵，缺乏有效辦法。

協同缺乏。對外(wài)擴張時，總部管理模式無法輸出，分(fēn)、子公司各行其是，無法實現複制效應；總部與分(fēn)、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分(fēn)不清楚；分(fēn)、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同；集團兼并收購過程後無法實現深度整合，管理無序，内部資(zī)源配置混亂，整體(tǐ)效率低下(xià)。

财務失控。總部對分(fēn)、子公司的稽核與控制體(tǐ)系混亂；由于主觀和客觀原因，分(fēn)、子公司在預算和預算執行上，存在嚴重虛妄和不實；總部難以對分(fēn)、子公司的運營實現(經營計劃、資(zī)金管理、高級人事管理等)有效監控……