什麽是制度體(tǐ)系：
制度是指要求大(dà)家共同遵守的辦事規程或行動準則。體(tǐ)系是指若幹有關事物(wù)或某些意識相互聯系而構成的一(yī)個整體(tǐ)，泛指一(yī)定範圍内或同類的事物(wù)按照一(yī)定的秩序和内部聯系組合而成的整體(tǐ)。企業的制度體(tǐ)系是指爲了讓企業正常運營發展而制定的各種辦事規程或行動準則的一(yī)個有機整合體(tǐ)。
在當前市場深化改革的形勢下(xià)，管理制度體(tǐ)系建設已經被越來越多的企業所重視，加強管理制度體(tǐ)系建設成爲提高企業競争力的有效途徑。對于企業集團而言，制度體(tǐ)系建設無論是對于母子公司管控，還是母、子公司單體(tǐ)持續發展，都有極重要的作用。如何在企業制度體(tǐ)系的建設中(zhōng)融入管理者的理念、智慧，如何通過制度體(tǐ)系建設，有效配置資(zī)源，打造核心競争力，促進公司目标實現；是制度體(tǐ)系建設的應有之義。
制度體(tǐ)系建設存在的誤區
當今中(zhōng)國企業在制度建設方面的最大(dà)問題是不知(zhī)道到底應該建立哪些制度，制度出台的應付性和随意性，今天碰到一(yī)個問題出一(yī)個制度，明天碰到另一(yī)個問題另出一(yī)個制度。今天我(wǒ)出一(yī)個制度，明天他出一(yī)個制度。因此，許多制度之間可能相互矛盾，而重要管理制度又(yòu)是空白(bái)。存在以下(xià)誤區：
誤區之一(yī)：重具體(tǐ)制度編制，輕制度體(tǐ)系建設。
很多企業的部門制訂某一(yī)管理制度的動因，往往是針對某一(yī)項管理工(gōng)作做出規定；或者是經常性地出現某一(yī)類問題，用制度來規範工(gōng)作，以避免問題的發生(shēng)。但這種情況往往是解決一(yī)個問題的同時往往又(yòu)帶來新的問題，從制度建設的角度說，問題在于就事論事，忽略了制度體(tǐ)系的建設。制度體(tǐ)系建設是個系統性的工(gōng)程。首先，要重視管理制度的淵源性；其次，制度的層級性也應是制度體(tǐ)系應具備的内容；最後，企業管理制度體(tǐ)系還應體(tǐ)現包容性，一(yī)是能覆蓋所需規範的管理和業務，不應有遺漏；二是同一(yī)層級的制度之間，不應出現交叉和重複，更不應該出現矛盾。
誤區之二：重制度内容繼承，輕管理思想創新。
很多企業在發展的過程中(zhōng)已經形成一(yī)些固有的管理經驗，我(wǒ)們不能将這些管理經驗簡單概括歸納就形成了現在的管理制度體(tǐ)系。企業的管理制度必須适應企業的生(shēng)産經營活動的需要。當管理制度适應企業生(shēng)産經營活動時，它會促進企業的發展，反之，它會阻礙企業的發展。所以我(wǒ)們應該根據企業未來發展戰略的需要，以創新的思想爲指導，不斷調整和完善管理制度體(tǐ)系，廢除不合時宜的條文，增添最新的管理經驗，才能保證企業集團的高效運行。
誤區之三：重制度數量，輕制度質量。
我(wǒ)們在構建企業制度體(tǐ)系的時候不能片面強調管理制度的數量，錯誤地認爲制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，随着企業的成長，不斷有新的管理制度出台，舊(jiù)的管理制度又(yòu)沒有及時調整和清理，結果是管理制度太多太濫，工(gōng)作人員(yuán)沒有精力去(qù)熟悉和掌握每一(yī)項管理制度，企業管理就會陷入混亂，大(dà)大(dà)提高了企業内部協調成本，降低了企業的運行效率。
對于管理制度的質量來講，首先是規範性。每一(yī)項管理制度，在體(tǐ)例、格式等方面，都必須服從制度體(tǐ)系的統一(yī)規定。其次是制度的嚴密性，包括内容的嚴密性和文字的嚴密性。内容的嚴密性主要是制度的制訂依據要充足，每一(yī)項制度都要以法律法規或上一(yī)級制度作爲依據；文字的嚴密性主要是用詞要準确，文字表述應與要表達的思想完全吻合；叙述要規範，文字語句要符合現代漢語的語法、修辭和邏輯。最後是制度的明确性，主要是指制度的管理範圍要明确，與其他制度的管理界限要分(fēn)清；制度的管理權限要明确，哪個部門能管要說清，哪個部門不能管要禁止；制度的管理責任要明确，每一(yī)項工(gōng)作的每一(yī)個階段都應有明确的管理部門負責。
誤區之四：重制度的理論性和一(yī)般性，輕制度的針對性、實用性和可操作性。
近年來，不論是國内還是國外(wài)，各種管理理論和思想層出不窮。體(tǐ)現在管理制度上，一(yī)些過于注重理論性，而忽視了實用性和可操作性，另一(yī)些不分(fēn)析具體(tǐ)情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學步，得不償失。
誤區之五：重管理制度剛性的獨立作用，輕與企業文化柔性的互動作用。
制度建設的宗旨和核心應該是緊扣企業文化的内涵，使全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)樹(shù)立起企業價值觀，最終形成本企業獨有的、鮮明的、有助于推動企業全面發展的價值取向和行爲準則。而不是通過實施一(yī)系列剛性的制度，窒息員(yuán)工(gōng)的創造性和主動性，使員(yuán)工(gōng)成爲制度的奴隸。同時，就像國家的法律法規不可能規範組織和個人全部行爲，還必須依靠道德的約束一(yī)樣，企業的管理制度也不可能覆蓋企業的方方面面，很多時候剛性的管理制度要與柔性的企業文化結合起來，形成互動，作用會更明顯。心理學家的研究表明，人有自我(wǒ)動力和超我(wǒ)動力。自我(wǒ)動力的運行機制主要是自我(wǒ)利益機制。在這種機制作用下(xià)，員(yuán)工(gōng)産生(shēng)自我(wǒ)價值，它以是否“利己”作爲一(yī)切判斷的标準，使人産生(shēng)自私和利己的行爲。自我(wǒ)動力是員(yuán)工(gōng)行爲的基本動力，通過工(gōng)作行爲得到某種利益從而滿足自我(wǒ)需要則是員(yuán)工(gōng)工(gōng)作行爲的原始和主要目的。管理制度的作用機理，是通過控制員(yuán)工(gōng)的利益來控制員(yuán)工(gōng)的行爲。超我(wǒ)動力的運行機制主要是對“社會價值與目标”的認同機制。當員(yuán)工(gōng)對所在社會的理念與價值觀産生(shēng)認同時，員(yuán)工(gōng)就會産生(shēng)“超我(wǒ)價值觀”，它以是否“利他”作爲一(yī)切判斷的标準，因而使人産生(shēng)無私和利他的行爲。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一(yī)員(yuán)工(gōng)的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員(yuán)工(gōng)用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員(yuán)工(gōng)發生(shēng)對企業有利的行爲。企業文化的作用機理，是通過控制員(yuán)工(gōng)的思想來控制員(yuán)工(gōng)行爲。如果隻重視剛性管理制度的運用，隻能激發起員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)動力，使員(yuán)工(gōng)完全受自我(wǒ)動力的支配，從而使員(yuán)工(gōng)越來越自私。一(yī)旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一(yī)旦有任何漏洞，或者員(yuán)工(gōng)利益與企業利益發生(shēng)不可調和的矛盾時，員(yuán)工(gōng)就會受利己動力的支配，出現利己但是不一(yī)定對企業有利甚至對企業有害的行爲。正确的方法是，通過剛性管理制度與柔性企業文化的結合，把自我(wǒ)動力與超我(wǒ)動力進行均衡激勵，使之共同作用于員(yuán)工(gōng)行爲，使員(yuán)工(gōng)行爲指針始終指向企業目标。
誤區之六：重制度編制頒發，輕制度實施檢查。
應該說，這是我(wǒ)國企業一(yī)個比較普遍的問題，也是一(yī)個危害最大(dà)的問題。當我(wǒ)們在就企業制度體(tǐ)系下(xià)大(dà)力氣制訂出并頒發以後千萬不能認爲就大(dà)事完畢，不去(qù)下(xià)大(dà)力氣宣傳，不去(qù)下(xià)大(dà)力氣推動實施，更沒有去(qù)進行相應的檢查和實施反饋。實際上，制度的實施和制度編制一(yī)樣，是企業制度體(tǐ)系建設應有的内容。這種制度隻落實在紙(zhǐ)面上的做法危害很大(dà)。首先由于制度并未得到真正落實，存在的問題也沒得到解決，而管理層卻盲目樂觀，不再繼續采取措施，管理會更加混亂；其次這種做法會讓制度的執行者養成了不講實效、注重表面文章的工(gōng)作作風；更大(dà)的危害是在整個企業形成有令不行、有禁不止的風氣，大(dà)大(dà)毒化了企業文化，而企業文化一(yī)旦被毒化，再想淨化就很不容易。信息化發展到今天，我(wǒ)們可以充分(fēn)利用我(wǒ)們的信息系統，爲制度的宣傳提供了更有效、更方便的手段。至于制度的貫徹、實施和檢查，沒有什麽特殊的竅門，關鍵是我(wǒ)們有從上到下(xià)都想把這件做好的決心和紮紮實實的行動。
