作爲企業經濟命脈的來源——銷售部，其銷售能力的大(dà)小(xiǎo)，決定企業的生(shēng)死存亡。盡管企業存在體(tǐ)制不同，文化差異，但是提高銷售業績是每個企業的共同追求。要提高銷售業績，關鍵的一(yī)點是，激發銷售人員(yuán)的潛能。而激發銷售人員(yuán)的潛能，首要的問題便是薪酬。隻有科學、合理的薪酬體(tǐ)系才能留住人才，激勵銷售人員(yuán)，提高銷售業績，促使企業在競争中(zhōng)不斷發展。

1、薪酬體(tǐ)系不能有效支撐營銷戰略

薪酬體(tǐ)系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開(kāi)發，但是吸引、保留、激勵以及開(kāi)發人才的最終目的是什麽?顯然是爲了幫助企業實現戰略目标。因此說到底，薪酬體(tǐ)系的設計以及管理必須圍繞企業戰略、營銷戰略以及遠景目标進行,并與企業文化的類型相适應，。

2、銷售人員(yuán)薪酬體(tǐ)系與企業發展階段的适應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競争戰略，設計适合企業本階段發展并能夠有效支撐其競争戰略的薪酬體(tǐ)系。比如，當企業處于初創期時，急需大(dà)批優秀人才，而本身的人才競争力卻很弱，這就要求薪酬的外(wài)部競争性較強。而此時，企業流動資(zī)金較爲緊張，爲了減輕企業的财務負擔，不分(fēn)市場競争情況，往往采用低底薪高提成模式。薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利于企業的發展。

3、薪酬體(tǐ)系的建立具有很大(dà)随意性。薪酬确定由老闆拍腦袋決定。薪酬談出來的，。

4、是缺乏系統的薪酬調查和分(fēn)析。在制定公司銷售人員(yuán)薪酬體(tǐ)系時閉門造車(chē)，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體(tǐ)分(fēn)析本企業的特點，具有很大(dà)盲目性和教條性，缺乏自身特點和适用性

  5、薪酬的管理過于死闆，不注意适時調整。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去(qù)适應内外(wài)環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體(tǐ)不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平;同時，企業也是不斷向前發展的，新産品的問世、新市場的開(kāi)拓等，都要求銷售人員(yuán)的薪酬體(tǐ)系“與時俱進”。

6、銷售人員(yuán)薪酬的支付缺乏整體(tǐ)和長遠目光

現代市場經濟越來越強調合作共赢，産品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大(dà)多企業的銷售人員(yuán)薪酬體(tǐ)系隻衡量個人業績、過分(fēn)強調個人努力，其結果是銷售人員(yuán)一(yī)味無效率地單幹，甚至爲了追求個人目标相互诋毀，必然導緻企業整體(tǐ)業績和整體(tǐ)形象受損;再者，對銷售人員(yuán)薪酬的計量隻靠短期的經濟指标，對于“客戶滿意度”、“售後服務”、“個人學習與成長”等有關企業長遠發展大(dà)局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員(yuán)工(gōng)能力的提高是實現長期持續赢利的前提條件。

7、薪酬體(tǐ)系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎

職位評估、績效考核和薪酬管理這三大(dà)系統被稱爲人力資(zī)源管理的3P模型。職位評估系統通過員(yuán)工(gōng)職位價值的衡量，爲制定員(yuán)工(gōng)薪酬奠定了基礎;績效考核評估結果是給員(yuán)工(gōng)支付薪酬的基本依據;薪酬與職位評估、績效考核挂鈎，才能體(tǐ)現其科學性、合理性。

但事實上，許多企業對銷售人員(yuán)的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結合。因爲銷售人員(yuán)的工(gōng)作目标直接、工(gōng)作業績易衡量，很多人都覺得，我(wǒ)的工(gōng)作不就是銷售嗎(ma)?我(wǒ)的銷售額不就是我(wǒ)的考核指标嗎(ma)?何必要再做評估和考核呢?正是由于這種思想，銷售人員(yuán)的職位評估和績效考核往往被忽視。

體(tǐ)現不了員(yuán)工(gōng)薪酬的内在公平性。同時缺乏科學的績效考核評估體(tǐ)系，單純依賴“銷售量”這個指标。現實中(zhōng)，由于産品利潤的不同，可能銷售某一(yī)種産品，銷售量很大(dà)，但利潤很少;可能我(wǒ)新推出一(yī)種産品，銷售員(yuán)的銷售量雖然不小(xiǎo)，但這種新産品的推廣卻不理想；可能我(wǒ)今年的目标是擴大(dà)市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員(yuán)采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大(dà)，但客戶對産品和售後都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指标所無法涵蓋的。

8、缺乏薪酬攀升通道單

中(zhōng)國是“官本位”意識較爲濃烈的國家。此意識反映到企業員(yuán)工(gōng)相對價值的定位上，人們一(yī)般依員(yuán)工(gōng)在管理“職業錨”上取得的進展，或者依“官階”的大(dà)小(xiǎo)，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體(tǐ)系下(xià)，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一(yī)的“官本位”或管理“職業錨”通道，給員(yuán)工(gōng)個人和企業發展帶來諸多弊端：大(dà)企業病，高素質員(yuán)工(gōng)的生(shēng)存與發展空間的局限，以及員(yuán)工(gōng)配置的錯位與浪費(fèi)等，最終挫傷了員(yuán)工(gōng)的積極性，對于許多高素質人才也喪失了吸引力來，