什麽是研究院(所)？
研究院(所)是對該行業的通稱，包括研究院(所)、設計院(所)，勘察院(所)等各類院所。而其所在行業則涉及國防科技、水電、煤炭、市政、通信、社會科學等重要領域。
研究院(所)其實很難稱之爲一(yī)個真正意義上的行業，因爲它涉及的行業和領域甚多;但因爲它在國民經濟中(zhōng)的特殊作用，對該群體(tǐ)的管理研究又(yòu)是必須的。按照研究院(所)市場化程度的強弱進行分(fēn)類，
1.緻力于專門學術研究的非生(shēng)産性研究院所; 2.隸屬于集團公司，獨立性不強，仍然是事業單位式經營思路的研究院(所);
3.依托于集團公司，爲獨立法人，面向市場，逐漸向現代企業轉型的研究院(所)。
第一(yī)類研究院(所)的典型代表是中(zhōng)科院、社科院的諸多非生(shēng)産性的研究院(所)，當然在其他行業(比如軍工(gōng)行業)也存在。該類研究院(所)基本上是事業單位，經費(fèi)來源主要是國家财政撥款，所承擔的職能也是純學術理論的基礎研究，本身不事生(shēng)産，市場化程度最低。
第二類研究院(所)的改制不是徹底完全的，還處在轉軌階段。此類研究院(所)延續以前事業單位的管理體(tǐ)制，市場意識剛剛萌芽。但因爲體(tǐ)制化的管理，
效率不是很高，還不具備現代企業管理觀念。
第三類研究院(所)的改制已經完成或者基本完成，但面臨着向現代企業過渡的問題。該類研究院(所)的市場意識已經很顯，幹部人員(yuán)的經營意識比較突出，同時也初步具備現代企業的管理思想，但現代企業管理觀念還沒有完全建立。
科研院(所)的特征
1. 智力資(zī)本豐富構成科研院所的核心資(zī)源特征
科研院所是智力資(zī)本最豐富的地方，在科研生(shēng)産中(zhōng)，雖然土地、勞動和資(zī)本等傳統生(shēng)産要素仍然起着作用，但創造價值的是具有科技創新能力的科技人員(yuán)。科研院所的核心資(zī)源是智力資(zī)本，科研人員(yuán)靠知(zhī)識的積累，通過創意、綜合分(fēn)析、技術集成、設計、試驗階段、開(kāi)發、生(shēng)産、銷售的系列過程，進行科技創新，體(tǐ)現在科技人員(yuán)身上的資(zī)本主要以隐性知(zhī)識的形式存在，隐性知(zhī)識具有長期積累和傳遞困難的特點，一(yī)旦隐性知(zhī)識資(zī)産與院所的其他資(zī)源——如政府資(zī)源等相結合，就會形成科研院所獨有的資(zī)源優勢。智力資(zī)本是科研院所獲得競争力的基礎。人力資(zī)本包括員(yuán)工(gōng)個人的知(zhī)識技能水平、員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)素質與知(zhī)識技能結構，這種人力資(zī)本是以潛在的方式存在的，往往容易被忽視。其實，人力資(zī)本是形成科研院所核心能力的基礎。
2. 科研院所人才資(zī)本具有知(zhī)識密集性
—從知(zhī)識密集性來說，科研院所的産品是創造力産品，凝結着科硏人員(yuán)的知(zhī) 識勞動，具有知(zhī)識密集性
—從管理密集性來說，科技是對簡單規律與複雜(zá)現象的研究，需要有效的管理—從人才密集性來說，科研院所依賴—個優秀、高效的智力密集性團隊去(qù)運
作和實施，才能提供密集的知(zhī)識、技術和管理，才能保證組織的正常運轉和莞争優勢， —從技術密集性來說，時效快捷、 安全高效、撚定運行的技術系統是科研院所生(shēng)存的“命脈”，尤其是在知(zhī)識經濟時代，技術密集性是科研院所生(shēng)存和發轉的制勝法寶。 所有這一(yī)切都是建立在人才高度密 集這一(yī)前提基礎之上，因爲科研院所的生(shēng)産、技術、管理，都從根本上取決于各類各層次的人才。隻有擁有了以創造性爲本質特征的人才，知(zhī)識密集性、管理密集性、人才密集性和技術密集性四個特點才會成爲可能，
3. 無形資(zī)産重于有形資(zī)産，構成科研院所的核心資(zī)産特征
無形資(zī)産重于有形資(zī)産，這是科研院 所與一(yī)般工(gōng)業企業的一(yī)個重要區别。工(gōng)業 企業的固定投資(zī)較大(dà)，而科研院所有形資(zī)産少，主要産品是專有技術、專利、公開(kāi)的學術論文和研究報告等，是通過研究人員(yuán)長期的智力勞動形成的。
科研院所的無形資(zī)産包括專利權、著作權、品牌、商(shāng)标權、專有技術(非專利 技術)、土地使用權等，這類資(zī)産一(yī)般不體(tǐ)現在财務帳面上，不具實體(tǐ)形态，往往對其價值認識不足。科研院所的無形資(zī)産 不是一(yī)次性投資(zī)的結果，而是知(zhī)識與技能 長期積累的結果。
4. 提供研發公共品，構成科研院所的核心産出特征
技術創新體(tǐ)系包括基礎研究 、共性技術研發和産品研發 。基礎研究主要 由“ 國家隊”承擔，基礎研究是典型的公共品 ;共性技術研發是地方科研院所的主要戰略要地 ;産品研發的主要陣地在企業 。從技術創新體(tǐ)系來說，公益科研院所生(shēng)産的是科技公共品 ，履行公共服務職能。因此，提供研發公共品，構成科研院所的核心産出特征。
5. 科研院所的管理偏于柔性管理
科研院所資(zī)源結構的特殊性決定了管理的特殊性，偏重于柔性管理。與工(gōng)業企業相比，技術資(zī)源和人力資(zī)源構成科研 院所的主要資(zī)源，科技管理的重點不是傳 統的産 、供 、銷、人 、财 、物(wù)的管理，而是對技術和知(zhī)識資(zī)源及其科技工(gōng)作者的管 理 。科研院所在 目标管理、矩陣式管理組織扁平化管理是其重要特征
6. 以人爲本、培育創新文化，培養團隊精神，營造寬松自由的學術氛圍，是科研院所的重要文化特征
研究院所團隊作風比較突出，強調以人爲本研究院(所)的團隊作風由來已久，貫穿其整個的發展曆程。團隊作風的形成，一(yī)是由其獨特的經營管理模式決定，即項目組的管理方式要求項目組成員(yuán)間集思廣益，合作無間；另一(yī)個原因即科研工(gōng)作的性質是開(kāi)放(fàng)式創新，強調的是成員(yuán)間的協調和支持，要求組織的氛圍是和諧。同時科研院所的産出特征要求具有創新及學術自由的氛圍。
科研院所主要存在六大(dà)管理問題應引起我(wǒ)們的關注
問題一(yī)：一(yī)所兩制，激勵難以相容
科研院所轉制以後，普遍有兩類業務，一(yī)類是沿襲下(xià)來的傳統業務，一(yī)類是改制後開(kāi)發的新業務。傳統業務仍然來自壟斷性的傳統市場，傳統市場的市場化改革比較緩慢(màn)，在缺乏市場變化壓力的情況下(xià)，許多科研院所在傳統業務的管理上，變化也不大(dà)，大(dà)多繼續采用事業性單位的管理體(tǐ)制和機制;新開(kāi)發的業務面對的是競争性的新市場，市場化程度較高，因此，迫使科研院所必須在新業務的管理體(tǐ)制和機制上作出更具競争性的企業化安排，相對于傳統業務，體(tǐ)制和機制上更靈活、更有激勵性。源于業務來源的市場差異，産生(shēng)的兩種不同的管理體(tǐ)制、機制，并存于同一(yī)個院所中(zhōng)，必然帶來管理上的沖突，比如，從事傳統業務的科研人員(yuán)抱怨機會不平等，收入比院所内同等人員(yuán)低，消極怠工(gōng)，甚至人才流失。對于新業務和老業務，如何采用同一(yī)套可以兼容的管理體(tǐ)制與機制，是目前科研院所首先面臨的一(yī)個重要管理問題。
問題二：業務環節中(zhōng)的知(zhī)識要求相近，人員(yuán)分(fēn)工(gōng)難有效率
科研院所的業務一(yī)般都具有較高的技術含量，而且，在多個重要環節上對人員(yuán)的核心技術知(zhī)識要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中(zhōng)，競标、預研、設計、調試四個環節都需要同一(yī)類型的專家技術型人才。科研院所這種業務過程對知(zhī)識的相似性要求，客觀上要求一(yī)個項目，從競标到完成，由一(yī)個團隊或一(yī)個人承擔、負責，最有效率，如果按照傳統的分(fēn)工(gōng)理論，按照業務程序進行人員(yuán)分(fēn)工(gōng)，勢必要求有大(dà)量的同類型的專家技術型人才——這顯然不太現實，因爲專家技術型人才是稀缺的，一(yī)個研究院所很難有足夠充分(fēn)的這類人才;退一(yī)步說，即使有，也不能這樣分(fēn)工(gōng)，否則，人力資(zī)源的使用效率太低，同時也不利于人才的個人發展和來自工(gōng)作豐富化本身的人員(yuán)激勵。根據上海複斯公司的調查研究，幾乎所有的科研院所還是在崗位設計的基礎上進行人員(yuán)分(fēn)工(gōng)，雖然有的研究所按照矩陣式的方式，以項目組爲基礎組織業務，但是，配套管理跟不上，流于形式。科研院所的人員(yuán)應該如何組織才能更富于效率，更适合業務特點的需要，這是一(yī)個非常值得注意的問題。
問題三：重業務輕科研，科研工(gōng)作拖放(fàng)嚴重
科研院所之所以能在轉制以後，有效的發展起民品等新業務，很大(dà)程度上依賴于以前的科研積累，但是，許多科研院所轉制後，科研工(gōng)作嚴重削弱，生(shēng)存、發展的基礎正在受到影響。雖然決策層清楚意識到科研的重要性，但卻很難進行有效的科研組織，科研計劃往往難以完成，有時被迫嚴重拖延，甚至放(fàng)置。造成科研拖放(fàng)的原因主要有三個方面：一(yī)是來自于市場方面或者指令性計劃的剛性約束。随着市場化業務的發展，科研院所的生(shēng)産業務量顯著增加，一(yī)旦科研計劃與生(shēng)産計劃相沖突，往往優先滿足生(shēng)産業務的需要，導緻主要技術人員(yuán)都忙于生(shēng)産，無暇顧及科研工(gōng)作;二是科研人員(yuán)相對稀缺。由于科研院所的業務從競标到進場驗收，都需要技術人員(yuán)參與，一(yī)個研究所真正的專家爲數不多，在人力資(zī)源配置上，難以保證科研工(gōng)作的需要;三是激勵導向偏差。研究院所目前都建立了基于業務的績效導向工(gōng)資(zī)制度，員(yuán)工(gōng)的收入分(fēn)配與産值等業績指标緊密挂鈎，導緻員(yuán)工(gōng)更多的願意從事業務，而不願從事科研。
問題四：對科研人員(yuán)的控制力弱化，人才流失和組織分(fēn)化傾向嚴重
改制以後，科研院所普遍存在人才流失、下(xià)屬單位分(fēn)化傾向嚴重的問題。這主要有三個原因：一(yī)是科研院所長期以來的組織管理模式，不利于個人知(zhī)識的組織化，導緻科研院所對某個人，或某個團隊的依賴性過強;二是由于外(wài)部市場環境的變化以及人們觀念的轉變，難以繼續強調員(yuán)工(gōng)用思想覺悟和奉獻精神來約束自己的行爲，員(yuán)工(gōng)的利益導向加強，而且，随着市場環境的完善，人才流動成本在不斷減小(xiǎo)，而科研院所本身在激勵機制上又(yòu)未及時作出有效的調整;三是科研院所的業務具有很強的獨立性，部門、甚至幾個人的團隊就能夠完成，容易自立門戶，然而科研院所又(yòu)沒能不斷通過業務拓展、服務模式轉換等增加組織價值，以增強組織對下(xià)屬單位的吸附能力。
問題五：缺乏可以規模化的核心産品
科研院所在轉制後，依靠自己的技術儲備優勢，進入相應技術領域的民用産品市場相對容易，且可進入領域較廣，這對研究所轉型和發展是非常有利的一(yī)面，但同時也帶來了研究院所發展定位不清問題。現階段，轉制後的科研院所很多還處在“零打碎敲”階段，業務的随機性較強，有什麽項目，就接什麽項目;接到什麽項目，就做什麽項目，導緻生(shēng)産的産品品種多，批量小(xiǎo)，生(shēng)産随機性強，缺少可以規模化的核心産品。沒有可以規模化生(shēng)産的階段性核心産品，科研院所的規模就很難發展壯大(dà)，長期停留在幾千萬、一(yī)個億的規模上。科研院所應該有目的的進行産品定位與發展規劃，從目前的随機性的多品種、小(xiǎo)批量，到理性選擇下(xià)的多品種、小(xiǎo)批量，再到規模化産品主導下(xià)的有限多元化發展，否則，必然陷入“吃飯經濟”，“作坊式企業”，最終失去(qù)生(shēng)存和發展的機會。
問題六：組織管理模式不适應業務和人員(yuán)特點的需要
科研院所在轉制之前，一(yī)直沿用事業性單位管理體(tǐ)制，這種管理體(tǐ)制的特點強調“集中(zhōng)計劃，集中(zhōng)監督”，尤其是軍工(gōng)類科研院所，具有高度計劃性。轉制以後，這種管理模式并沒有明顯轉變。科研院所的業務，往往品種多，批量小(xiǎo)，并且随機性強，業務組織過程相當複雜(zá)，納入統一(yī)計劃管理，不僅生(shēng)産能力平衡困難，而且，增加業務流程的環節，減緩企業的反應速度，降低企業适應市場的能力。另外(wài)，由于科研技術人員(yuán)的活動本身，無論從投入，到生(shēng)産過程乃至到結果，都難以準确計量，所以可監督性差。科研院所目前的業務特點和人力資(zī)源特點決定了現行組織管理模式的不适應性。許多科研院所沒有意識到管理模式本身存在的問題，仍在強化監督和考核上下(xià)功夫，期望通過更嚴密的計劃，更細緻的考評來解決問題，其效果往往不大(dà)。
