三支柱模型介紹及特點
20 世紀90 年代，戴維・尤裏奇是 GE 群策群力專家團隊的核心成員(yuán)，他提出HR
部門應當像企業一(yī)樣運營。在企業裏，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。他在《人力資(zī)源最佳實務》(Human Resource
Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中(zhōng)，尤裏奇最先提出了 HR
部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大(dà)型企業中(zhōng)流行的三支柱模型。三個支柱分(fēn)别是：人力資(zī)源業務夥伴( HR Business
Partner，HRBP)、人力資(zī)源專家中(zhōng)心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服務中(zhōng)心( HR Shared Service
Center，HR SSC)。
三支柱模型下(xià)的人力資(zī)源管理角色一(yī)分(fēn)爲三，HRBP的使命是确保HR實現業務導向，貼近業務解決問題;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架設計的一(yī)緻性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體(tǐ)一(yī)緻的框架下(xià)保留适度靈活性;而HRSSC的使命是确保全公司服務交付的一(yī)緻性。
HR三支柱在衆多跨國經營、矩陣式管理的大(dà)企業得到長足的發展，這個過程中(zhōng)，三個HR支柱都有最優實踐産生(shēng)，然而三個HR支柱也出現了明顯的兩極分(fēn)化現象，在更廣泛的實踐中(zhōng)，HR三支柱的角色是難以達到理論預期的。
第一(yī)，COE在企業中(zhōng)“上不來，下(xià)不去(qù)”
COE在如下(xià)方面未達預期，首先，COE作爲專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應該是由COE來牽動的，COE要經常診斷一(yī)些問題、研究一(yī)些事情、研判一(yī)些方向、解讀一(yī)些趨勢。但是目前看COE運營層面的東西仍然占很大(dà)比重。其次，COE在HR三支柱中(zhōng)“下(xià)不去(qù)”。大(dà)部分(fēn)COE沒有沉到下(xià)面具體(tǐ)業務部門，接地氣地去(qù)調查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導業務的基本經驗及閱曆。最後，很多企業領導文化、官僚作風比較嚴重，沒有樹(shù)立起專家文化，這讓COE很難發揮專家的作用。
第二，HRBP難以“自殺重生(shēng)[2]”成爲戰略業務夥伴
HRBP在設計時被寄予厚望，HRBP了解業務，可以驅動業務部門的管理變革，HRBP可以爲業務提供前瞻性的人才戰略地圖，是非常高大(dà)上的工(gōng)作。然而，HRBP在如下(xià)方面未達預期，首先，由于業務部門的人不了解、甚至質疑、抵觸人力資(zī)源管理，導緻HRBP在融入業務團隊的過程中(zhōng)就阻力重重，如果連融入關都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進業務經營和戰略規劃制定。其次，很多企業中(zhōng)HRBP像是COE在業務部門的延伸，HRBP光執行COE制定的各項招聘、培訓、績效等職能的政策和制度就占據了80%的時間和精力。最後，當業務部門不斷擴張、人員(yuán)規模持續擴大(dà)，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動應變的策略，增加HRBP人員(yuán)投入的方式來滿足業務的增長，而非自我(wǒ)颠覆，從HRBP的能力上進行系統性提升，在工(gōng)作中(zhōng)使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成爲提供前瞻性洞察的“戰略業務夥伴”。
第三，SSC未能與時俱進地進行角色升級
首先，SSC的工(gōng)作停留在工(gōng)業時代1.0版本的共享服務中(zhōng)心SSC，即重視效率的提升。沒有與時俱進地升級到重視平台化、産品化、個性化員(yuán)工(gōng)服務的2.0版本的共享交付中(zhōng)心SDC。很多企業認爲，出于成本考慮，SDC不适合我(wǒ)。這種借口也是站不住腳的，随着雲服務、人工(gōng)智能的發展，企業已經有能力低成本甚至零成本的升級自己的共享服務。其次，數據化管理難達預期，中(zhōng)國的大(dà)量企業還沒有完善的信息化平台，沒有數據和平台作爲支撐，SSC或SDC的實施如無本之木，無源之水。即便有些企業開(kāi)展了信息化建設，SSC或SDC也已經彙聚了公司大(dà)量人力資(zī)源數據，但在進行信息化人力資(zī)源管理時，SSC還停留在報表、算數階段的信息化人力資(zī)源管理。缺乏對數據的理解，以及HRBP的真實需求。最後，很大(dà)一(yī)部分(fēn)企業不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀态運營，讓SSC淪爲“打雜(zá)”的角色，這會讓SSC的員(yuán)工(gōng)缺乏專業自信，導緻平時工(gōng)作多是在交差，而沒有交付的意識。公司業務出現下(xià)滑，也不是減少SSC的建設投入的好理由。減少對SSC的投入不利于三支柱的均衡發展，會進一(yī)步造成更大(dà)的損失。
(2)HR三支柱的定位與四角色不匹配
四角色是尤裏奇在“未來是HR的未來”這樣的願景下(xià)對人力資(zī)源角色的重構。以前人力資(zī)源是從“選、育、用、留、出”等職能出發，現在是從成果(Outcome)出發。四角色涉及戰略聯結、變革推動、效率提升、員(yuán)工(gōng)服務。四角色背後的基礎是能力，可以分(fēn)爲個人能力和組織能力。個人能力是指HR應具備四角色對于的勝任素質，即戰略思維、業務知(zhī)識、員(yuán)工(gōng)服務意識等，個人能力的成果是人力資(zī)源與人才資(zī)源的有效配置，人力資(zī)源服務與員(yuán)工(gōng)滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領導力。尤裏奇認爲，HR作爲效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實現四角色。三個HR支柱定位戰略價值、業務價值、平台價值的架構是一(yī)種組織層面的四角色實現形式。
然而三個HR支柱的價值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體(tǐ)現在：四角色中(zhōng)的戰略夥伴是指向COE還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員(yuán)工(gōng)後盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經弱化了傳統職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設置、職業通道、績效指标、就業市場、培訓認證體(tǐ)系、最優實踐、理論研究、出版物(wù)等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉，HR在個人能力上更多的是在發揮通用能力而非專業能力。這不利于HR的專業分(fēn)工(gōng)，并進一(yī)步影響到三個HR支柱未來的人才選拔、培訓、職業發展。
(3)HR三支柱是“協同問題”的救世主嗎(ma)?
根據戴維·尤裏奇教授的觀點，人力資(zī)源管理的“四角色、三支柱”模式，實質上是以HR工(gōng)作的達成成果作爲起點[3]，這一(yī)目标導向在一(yī)定程度上能夠确保HR工(gōng)作的産出，分(fēn)别由各支柱支撐起“對戰略的執行”、“高效的基礎事務”、“提高員(yuán)工(gōng)的承諾與能力”以及“創造一(yī)個嶄新的組織”等重要方面。關注點的轉變勢必會導緻顧此失彼的現象出現。
實踐中(zhōng)，HR人員(yuán)在具體(tǐ)的人力資(zī)源活動或者工(gōng)作中(zhōng)無法像之前一(yī)樣明晰自身工(gōng)作流程、崗位的權限與職責。具體(tǐ)來說，傳統人力資(zī)源管理按照流程模塊劃分(fēn)，“選、育、用、留、出”每個職能都有對應的一(yī)個HR職能部門承接相應的工(gōng)作，如招聘團隊負責全部的人才選拔與甄選流程，績效薪酬部負責全部的員(yuán)工(gōng)激勵與保留流程等，雖然這樣的部門設置會導緻各模塊間缺乏協同，但至少某一(yī)項人力資(zī)源管理工(gōng)作的全部流程是連續的，在一(yī)個部門内閉環的。
HR三支柱的實施解決了HR各模塊間缺乏協同的問題，因爲每一(yī)個HR支柱内都有一(yī)套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資(zī)源管理的招聘職能工(gōng)作爲例：在HR三支柱中(zhōng)，COE以戰略目标爲導向，根據組織内外(wài)部情況制定人力資(zī)源招聘方案，使人力資(zī)源策略與業務戰略保持一(yī)緻，COE扮演的是戰略性角色;HRBP負責将COE制定的人力資(zī)源招聘方案在具體(tǐ)業務部門的落地，更多地聚焦于深入了解業務部門需求、确保招聘方向的準确性以及人員(yuán)——工(gōng)作的匹配性;SSC則主要從基礎的事務性工(gōng)作方面提供支持，在招聘中(zhōng)，往往是承接職位的發布、簡曆接收與篩選、候選人面試安排、背景調查、入職流程辦理等具體(tǐ)的流程性工(gōng)作，一(yī)般情況下(xià)，相對另外(wài)兩個HR支柱，SSC更多依托于人力資(zī)源管理系統，以提升人力資(zī)源流程的效率。
上面叙述的是一(yī)個理想的情形，但是在企業實際實施HR三支柱模式時，三個HR支柱的分(fēn)工(gōng)與協同并沒有那麽完美。由于遠離(lí)業務，有些時候COE并不能完全理解業務戰略的需要，在制定人力資(zī)源招聘方案的過程中(zhōng)會忽略實際的業務問題，導緻解決方案無法反應業務部門的需要，HRBP也就得不到戰略性指導，而HRBP與COE沒有明确的彙報關系，HRBP便在人才濟濟的業務部門尋找“内部專家”，長此以往，COE作爲HR的神經中(zhōng)樞，制定的政策、制度，在業務部門無法有效推行。另外(wài)，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡曆篩選環節，他們在長期的系統操作中(zhōng)接觸到豐富的簡曆資(zī)源，也積累了簡曆與崗位要求匹配程度的大(dà)量數據，可以基于此開(kāi)發功能更強大(dà)的系統，實現面向業務部門的需求進行簡曆推薦。然而，盡管這一(yī)做法可能會帶來效率的極大(dà)提升，但與COE、HRBP之間可能會涉及到職責範圍的交叉，HR三支柱内部也會糾結于各自的職責。應該由COE還是HRBP來主導這樣的系統功能需求，SSC需要投入大(dà)量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至會導緻HR三支柱各自爲政。
總結來看，HR三支柱模式将“選、育、用、留、出”的每個職能的流程鏈條生(shēng)生(shēng)拆分(fēn)給三個HR支柱，導緻HR在面臨每個具體(tǐ)模塊工(gōng)作時，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該工(gōng)作職責、如果履行該職責，應該做到什麽程度、如何與其他支柱的HR人員(yuán)進行工(gōng)作的銜接等問題。由此可以看到，協同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協同的問題，但增加了每個職能工(gōng)作内部的協同問題。
