傑克韋爾奇曾說過“人力資(zī)源負責人在任何企業中(zhōng)都應該是第二号人物(wù)”，但在中(zhōng)國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資(zī)源部沒創造這麽大(dà)的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資(zī)源部是“秘書(shū)”，有人說人力資(zī)源是“警察”，在中(zhōng)國，真正認爲人力資(zī)源部是“業務夥伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資(zī)源部可以成爲業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。
1. 重新定位人力資(zī)源部門
人力資(zī)源部成爲業務的驅動力，首先要把“人力資(zī)本”當成一(yī)項業務來經營。爲此，人力資(zī)源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中(zhōng)國企業的人力資(zī)源部的運作模式是按功能塊劃分(fēn)(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下(xià)，公司越長越大(dà)，HR卻高高在上，離(lí)業務越來越遠;中(zhōng)基層業務主管和員(yuán)工(gōng)需要HR支持，卻很難獲取;HR往往隻對上不對下(xià)，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控;
HR大(dà)量時間聚焦在事務性工(gōng)作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一(yī)樣運作。在這個業務單元裏，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資(zī)源轉型的需要。
2. 人力資(zī)源部從混合模式向三支柱轉型
人力資(zī)源轉型，簡單來講就是将HR的角色一(yī)分(fēn)爲三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中(zhōng)常見的HR三支柱模式，見下(xià)圖：
像業務部門一(yī)樣運作，人力資(zī)源部首先要回答的是我(wǒ)的客戶是誰，需求是什麽?從上圖來看，人力資(zī)源部門通過滿足内部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外(wài)部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分(fēn)理論，HR可以把自己目标客戶分(fēn)成三類：
1)高層管理人員(yuán)：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
2)中(zhōng)層管理人員(yuán)：他們的需求主要圍繞在人員(yuán)管理所需的咨詢、輔導及工(gōng)具、數據支持;
3)員(yuán)工(gōng)：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資(zī)發放(fàng)等。其中(zhōng)第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度标準化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外(wài)部客戶一(yī)樣，最難滿足的是定制化需求，爲此HR BP(Business
Partner)角色應運而生(shēng)。這一(yī)角色定位于業務的合作夥伴，針對内部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是确保HR貼近業務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味着需要同時精通業務及HR各領域知(zhī)識。尋找一(yī)群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下(xià)，就出現了專業細分(fēn)的需要，這就是HR
COE(center of expertise)。HR
COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并爲HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR
COE聚焦在戰略性、咨詢性的工(gōng)作，他們就必須從事務性的工(gōng)作中(zhōng)解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員(yuán)工(gōng)，其需求往往是相對同質的，存在标準化、規模化的可能。因此，這就出現了HR
SSC(shared service center)。HR
SSC是HR标準服務的提供者，他們負責解答管理者和員(yuán)工(gōng)的問詢，幫助BP和COE從事務性工(gōng)作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責
人力資(zī)源三支柱解決方案框架：
人力資(zī)源三支柱解決方案建設步驟
1. 從頂層系統設計管理模式。對公司總部人力資(zī)源部、事業部和區域人力資(zī)源管理人員(yuán)重新定位，總部重點肩負人力資(zī)源專家及資(zī)源調配功能。增加事業部人力資(zī)源管理職能，由純事務性工(gōng)作提升爲業務夥伴功能，重點在員(yuán)工(gōng)培訓、績效輔導、員(yuán)工(gōng)成長通道設計等方面開(kāi)展工(gōng)作;區域平台人力人力資(zī)源人員(yuán)借助公司統一(yī)的流程及信息服務平台，爲公司各區域的員(yuán)工(gōng)提供标準、一(yī)緻的人事服務。
2. 重構人力資(zī)源管理組織體(tǐ)系。思路明确之後，組織保障是理念落地的首要關鍵，爲此公司對人力資(zī)源管理體(tǐ)系進行了重新設計。在公司管理層設人力資(zī)源管理委員(yuán)會，負責人力資(zī)源管理相關重大(dà)決策，委員(yuán)會由公司高管、人力資(zī)源部主管、事業部部長組成，人力資(zī)源部是其秘書(shū)機構。人力資(zī)源部由人力資(zī)源資(zī)深管理人員(yuán)和基礎運行服務人員(yuán)組成，資(zī)深管理人員(yuán)在人力資(zī)源總部負責政策研究制定、資(zī)源調配和重大(dà)專項工(gōng)作，運行服務人員(yuán)分(fēn)布在各區域平台公司，隸屬于總部管理。事業部設綜合管理部，主要由HRBP組成，負責事業部人力資(zī)源管理工(gōng)作。
3. 重構制度流程體(tǐ)系，明确總部、事業部、區域的責權關系。對公司現行的管理制度流程進行修訂，根據三者的定位重新設計業務流程。在這一(yī)過程中(zhōng)涉及總部、事業部以及區域平台的授權和管控，在設計過程中(zhōng)需進行充分(fēn)溝通與說明。爲了實現公司人力資(zī)源核心業務的管控，公司通過選定統一(yī)的信息工(gōng)具，對薪酬管理模塊實施總部統一(yī)管控。
4. 強化HRBP隊伍培養，發揮業務與職能管理的紐帶作用。事業部HRBP崗位爲新增設崗位，需要重點加強人員(yuán)能力培養，使其由原有的“業務秘書(shū)”升級爲“業務夥伴”。從業務部門選拔的事業部HRBP，重點培訓其人力資(zī)源政策法規、制度及流程;對于從人力資(zī)源部選調到事業部的HRBP，重點開(kāi)展事業部業務培養，使其成爲既懂業務又(yòu)懂人力資(zī)源管理的專業人才。
5. 加強共享平台建設，提供統一(yī)标準的人事服務。人力資(zī)源服務中(zhōng)心的設立是管理體(tǐ)系改革中(zhōng)重要的一(yī)環，其核心目标是爲員(yuán)工(gōng)提供低成本、規模化、标準化和專業化的HR服務。要實現這些，規範标準的人力資(zī)源業務制度流程是必不可少的。因此，公司首先将與員(yuán)工(gōng)息息相關的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工(gōng)資(zī)福利管理、檔案及戶籍管理、五險一(yī)金管理等常用業務進行規範化梳理，并借助信息化手段進行固化，開(kāi)通員(yuán)工(gōng)智能終端服務，面向全國各區域爲員(yuán)工(gōng)提供規範一(yī)緻的人事服務。随着業務的不斷完善和拓展，逐步将員(yuán)工(gōng)招聘、績效管理、培訓管理等模塊進行信息化升級，提升服務員(yuán)工(gōng)的範圍。
