根據博思對科研院所的理解，經過二十多年的科技體(tǐ)制改革， 我(wǒ)國科研院所運行體(tǐ)制已從單一(yī)走向多樣，既有科研院所轉變爲企業或者并入企業，也有科研院所兼并與自身相關企業，還有科研院所與企業聯辦新企業。在人事制度上已較普遍地實行了院( 所) 長負責制、專業技術職務聘任制等管理制度。同時，在分(fēn)配與激勵制度上進行改革， 一(yī)改過去(qù)平均分(fēn)配的機制 ，采用各種方式努力使承擔科研任務多或創收能力強的人員(yuán)拿到更高的收入，有效地激發了廣大(dà)科技人員(yuán)的創新精神和工(gōng)作積極性。

進入發展新時代科研院所，行業将在核心領域追求突破，以趕超發達國家。博思在科研院所積累了大(dà)量經驗，對科研院所行業有深刻理解。博思咨詢對科研院所行業的細分(fēn)市場研究包括：設計院所，基礎科研院所，集團公司所屬科研院所等。

科研院所管理咨詢業務介紹

主題一(yī)：科研院所發展戰略頂層設計

科研院所的戰略工(gōng)作中(zhōng)，一(yī)類是比較常見的，也是戰略理論研究較多的，如環境分(fēn)析、制定經濟目标、制定戰略舉措和相關支撐戰略等;一(yī)類是特殊的——傳統企業類型(如工(gōng)業企業)一(yī)般不需要、現行戰略理論也很少研究的工(gōng)作，如主體(tǐ)類型定位、主體(tǐ)類型轉型框架、特殊業務模式和經營模式設計、業務模式連續性升級、特殊組織模式構造問題等，而這些恰恰是科研院所發展戰略的最頂層部分(fēn)，尤其需要解決。否者就必然會在科研院所與工(gōng)業企業之間作簡單化取舍，事實上，很多科研院所一(yī)直在向一(yī)般工(gōng)業企業類型發展，目前已遇到重大(dà)發展問題：産業化水平低，經濟總量長期上不去(qù);科研退化嚴重，亟需強化、甚至重構。用博思咨詢的戰略新理論指導轉制科研院所的戰略新規劃，必将爲其打開(kāi)大(dà)發展的新局面。

主題二：轉變經營模式與集成運營體(tǐ)系構建

很多科研院所本部的業務功能、科研管理功能和财務控制功能等很弱，各業務單位在經營上獨立封閉運行，本部作爲科研院所的一(yī)級系統，應有作用未能有效發揮，配置效率開(kāi)發價值、經營狀态控制價值、功能補充服務價值、經營關聯創造價值、效能提升服務價值等損失嚴重，進而導緻戰略性業務無法戰略性發展、重點業務無法重點管理、關聯業務無法集成運營，運營水平處于十分(fēn)低級狀态。科研院所須向集成運營模式轉變，構造價值型本部，重新界定本部和各業務單位之間在經營、市場、生(shēng)産管理、财務管理和人力資(zī)源管理等方面的功能，并在在基礎上形成新的業務流程、管理流程、制度體(tǐ)系和業績管理機制，以發揮整體(tǐ)性力量。

主題三：科研院所産業化發展的組織體(tǐ)制和組織架構

該主題重點解決的是産業組織模式問題，即各業務系統(發展戰略、經營、研發、營銷、生(shēng)産管理、财務管理等)的運行方式、基本組織過程及其相互結合方式。項目公司模式、事業部模式、準事業部模式和大(dà)産業公司模式等，是科研院所當前常見的産業組織模式。該主題涉及的問題很多，比如科研資(zī)源是配置在本部還是配置在産業公司?每個産業公司自建一(yī)套營銷體(tǐ)系還是在本部層面構建大(dà)營銷平台?不同配置下(xià)如何結合和運行起來?等等。産業組織體(tǐ)制和架構是構建營銷體(tǐ)系等業務系統的前提，需要進行科學而權變、完整而深入的設計，不能停留在粗線條的工(gōng)作思考層面，否則，産業化發展就會被鎖定在項目經營層次，很難真正實現産業化、公司化發展。

主題四：産業項目公司化發展的業務體(tǐ)系和制度設計

公司化發展，實質上是指在管理理念、組織運營體(tǐ)系和管理技術方法上采用現代的先進做法，因此存在較高的技術要求，目前很多科研院所連公司化發展所必需的業務系統——公司化的經營系統、公司化的創新系統、公司化的營銷系統和公司化的生(shēng)産系統都遠未形成。在公司化發展的13項核心體(tǐ)系和制度類型上，急需對産業組織體(tǐ)系、産業營銷體(tǐ)系、産業經營體(tǐ)系、産業創新體(tǐ)系、産業計劃體(tǐ)系和産業績效管理體(tǐ)系等進行切實的設計，以推進産業化發展從項目經營層次向産業經營層次提升。

主題五：科研組織體(tǐ)系和科研項目管理

目前，科研院所一(yī)方面需要加強産業公司的産品開(kāi)發，一(yī)方面需要在本部層面強化持續創新能力，解決科研能力弱化問題。如何強化産業創新能力?在重新構建和強化本部科研力量時，如何避免其在業務模式上回到科研院所的傳統狀态，進而變成了“院内院”，或“所内所”?如何綜合考慮科研技術服務的對外(wài)和對内(滿足産業發展需要)關系?要解決這類問題，需要科研院所在科研資(zī)源配置與科研組織結構、産業科研立項和投入機制、科研計劃形成與管理流程、課題分(fēn)解與管理模式、科研績效管理和薪酬分(fēn)配等方面進行系統設計。

主題六：科研院所人力資(zī)源管理

多數科研院所人力資(zī)源管理在基礎工(gōng)作體(tǐ)系、内容、程序、方法等方面進行了比較完整的建立。但随着院所的發展，尤其是科研院所現階段特殊問題和工(gōng)作主題，如産業項目公司化發展、加強科研創新、提升組織化和運營效率水平等，對人力資(zī)源管理的“功能性”要求日益突出：支撐戰略性業務發展的人力資(zī)源規劃、促進組織轉型和管理提升的崗位職責梳理和考評指标設計、面向業務運營的業務資(zī)格管理、以項目爲基礎的考評和分(fēn)配體(tǐ)系等。複斯可幫助科研院所建立和改造更具功能指向的人力資(zī)源管理體(tǐ)系，包括人力資(zī)源規劃、崗位職責梳理和崗位說明書(shū)編制、薪酬分(fēn)配和績效考評設計、職序建立和職業發展規劃等。

主題七：科研院所執行管理系統

執行管理是一(yī)類特殊管理領域，具有獨立的工(gōng)作内容和方法體(tǐ)系。加大(dà)考評和處罰力度等，隻是執行管理的方法之一(yī)。複斯公司從執行主體(tǐ)(人員(yuán)/團隊/項目部/部門/業務單位/子公司)的“能動性”解決入手，将16種執行管理手段過程化、集成性的作用到業務系統和其它職能管理系統上，能夠大(dà)大(dà)提高科研院所執行力。複斯公司已将該項管理方案開(kāi)發成管理軟件系統，快捷易用。同時，執行管理系統是其它系統的執行保障系統，對提高其它系統的使用程度有極大(dà)幫助，尤其适合于保障各類項目管理軟件的使用。

主題八：軍工(gōng)科研院所轉制與企業化發展

軍工(gōng)科研院所轉制爲企業的步伐已經開(kāi)啓、并正在加快，與當年民品院所轉制不同，很多軍工(gōng)科研院所在本輪轉制後(相當長的一(yī)段時間内)軍工(gōng)業務仍會占據相當比重，因此未來走向“強科研+強産業”、“強軍工(gōng)+強民品”的發展道路是其優先戰略取向。對于産業化和發展民品，自上世紀80、90年代起軍工(gōng)院所就做過各種嘗試，但發展到今天，做久的、做大(dà)的少之又(yòu)少。此前産業化發展不力若歸因于體(tǐ)制，那麽随着體(tǐ)制束縛逐漸打開(kāi)，真正的挑戰才剛剛開(kāi)始：如何構建軍民發展的融合體(tǐ)制、如何豐富和完善商(shāng)業模式、如何形成全面融入市場的經營體(tǐ)制和管理模式、如何解決傳統體(tǐ)制下(xià)長期存在的科研模式與産業化模式問題……