常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理，是利用預算對企業内部各部門、各單位的各種财務及非财務資(zī)源進行分(fēn)配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生(shēng)産經營活動，完成既定的經營目标。全面預算管理已經成爲現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資(zī)金、信息、人才的整合，明确适度的分(fēn)權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資(zī)源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

當前，全面預算管理作爲提升企業管理水平的有效工(gōng)具已經被大(dà)中(zhōng)型企業普遍應用，并在應用水平和應用規模上都取得了巨大(dà)的進步，但由于管理理念和企業實際情況的限制，企業全面預算管理仍存在着許多問題，具體(tǐ)表現在以下(xià)幾個方面：

(一(yī))企業缺乏全面預算管理重要性認識

企業管理層缺乏對全面預算管理的客觀合理的認識，企業領導缺乏全面預算管理的統籌安排，預算決策機構和預算組織領導機構缺失，在人力、物(wù)力、财力配置上不足，預算目标确定随意，預算主體(tǐ)對财務部門組織編制預算的配合缺乏有效溝通和分(fēn)工(gōng)協作；崗位責任不明确，工(gōng)作互相推诿，落實不足，使得企業全面預算管理流于形式，管理效果不佳。

(二)預算管理手段陳舊(jiù)

企業仍沿襲原有傳統預算管理理念和手段，預算編制基礎不科學，财務預算與業務預算脫節，預算編制簡單，習慣于以前期數據爲基礎依靠增量和減量的預算管理方法，不能深入理解并綜合考量業務預算的外(wài)部市場環境因素發生(shēng)的重大(dà)變化，預算管理進行資(zī)源配置過程中(zhōng)主觀性判斷因素多；預算編制與戰略目标脫節，不能有效分(fēn)解預算目标，缺乏預算後期執行的分(fēn)析和反饋；各種内部和外(wài)部數據預算基礎數據的準備不充分(fēn)，不能有效借助計算機及網絡信息技術手段實施預算數據的收集及量化分(fēn)析；預算編制水平不高，透明度低，實施阻力大(dà)。

(三)企業缺乏有效的預算管理系統

部分(fēn)企業在相關的組織機構方面不夠健全和完善，部門的權利與責任不匹配，部分(fēn)企業隻關注預算的編制工(gōng)作，而輕視預算實施過程，預算編制與實施嚴重脫節，預算報表編制與審批沒有嚴謹的程序，預算執行與控制制度脫節，機械盲目模仿其它企業預算管理模式；在實踐工(gōng)作中(zhōng)缺少相關的監督管理審核的機構，使得預算編制如一(yī)紙(zhǐ)空文，缺乏客觀嚴肅及權威性，不能實施有效的控制；企業的信息化程度較低，導緻财務與業務之間不能形成有效對接，預算管理系統中(zhōng)如果缺失後期的差異分(fēn)析，使得預算控制事中(zhōng)控制得不到有效實施，預算反饋與分(fēn)析流于形式，沒有建立預算調整的機制，不利于發揮預算管理工(gōng)作的開(kāi)展。

(四)預算管理人員(yuán)素質參差不齊

預算管理人員(yuán)素質不高，缺乏必要的專業素質和業務能力；職業技能專業培訓不足，管理意識薄弱，人員(yuán)工(gōng)作作風松懈；企業預算管理人員(yuán)缺乏必要的管理信息化知(zhī)識及操作技能，崗位職責不清晰，缺乏考核激勵制度，預算目标與考核兌現脫節，有些企業考核指标的設置獨立于預算之外(wài)的，不利于預算管理人員(yuán)工(gōng)作積極性和創造性的發揮，弱化了預算的控制作用。