企業要發展，人才是關鍵。一(yī)個企業，在發展的不同階段，需要不同的人才，招聘，就是要在合适的時間爲合适的崗位尋找到合适的人選，因此，選人合格率常被作爲考核人力資(zī)源管理部門的關鍵績效指标(Key Performance Index, KPI)。然而，如前文提到的，選人是一(yī)個風險決策，如果在這個階段就選錯了，那麽用人部門就很難用好這個人。更進一(yī)步，如果是關鍵職位，錯誤的招聘還會給公司造成不可估量的損失。因此，僅僅掌握單項的招聘技術還不能完全滿足企業對優秀人才的渴求。更進一(yī)步需要的是，通過設計标準化的、規範化的招聘體(tǐ)系，規避招聘過程中(zhōng)的諸多風險。

本部分(fēn)所呈現的案例原型，向人力資(zī)源工(gōng)作者介紹企業招聘體(tǐ)系的設計思路。

項目背景,是一(yī)家集旅遊規劃設計、投資(zī)建設爲一(yī)體(tǐ)的旅遊規劃機構。專職專業爲海内外(wài)旅遊産業提供研究咨詢、規劃設計、工(gōng)程建設、投資(zī)管理、營銷推廣、設備設施訂制等全程服務，是中(zhōng)國旅遊規劃設計企業中(zhōng)規模最大(dà)的公司之一(yī)。目前已發展成爲集團化的企業機構，下(xià)轄上海、杭州、甯波、西 安、長沙、深圳、成都、北(běi)京13大(dà)子公司并擁有國家3A級 風景區1個、三星級賓館1家和旅行社1家，影響力覆蓋華 東、華南(nán)、華中(zhōng)華北(běi)、西南(nán)、西北(běi)等地區。我(wǒ)們現有專職旅遊規劃設計團隊360餘人，具有副高以上職稱的骨幹占30%以上，專業結構涵蓋了資(zī)源與環境、 城市規劃、建築設計、園林環藝、旅遊管理、旅遊經濟、 市場營銷、文化曆史和企業管理9大(dà)類專業方向。

随着公司業績的不斷提升，公司人員(yuán)規模也不斷壯大(dà)，對人員(yuán)需求量也日益增大(dà)，而人力資(zī)源部的招聘速度跟不上公司的發展，經常出現職位空缺、長時間無人填補的情況，一(yī)定程度上制約了公司的整體(tǐ)發展速度;由于招聘量較大(dà)，涉及的業務部門較多，需要參與招聘的各部門主管投入了大(dà)量的時間和精力來面試，大(dà)家的意見都很大(dà);同時，新入職的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)有很高比例的員(yuán)工(gōng)出現了違背公司價值觀，甚至是違反公司規定的現象，如利用職務之便謀取個人利益等。

這些現象也引起了公司總經理的高度重視，他深刻地意識到公司要保持高速發展，必須解決人員(yuán)招聘的規範化和标準化問題，爲此，他開(kāi)始向專業的人力資(zī)源尋求幫助，

經過前期接洽之後，A公司決定聘請北(běi)京杭州博思咨詢測評技術有限公司爲其量身定度，構建一(yī)套關鍵崗位的标準化招聘體(tǐ)系，共分(fēn)爲四大(dà)類：事務類類、設計類、銷售類和管理類，招聘體(tǐ)系的構建将以這個分(fēn)類爲标準，分(fēn)别進行。本案例将節選銷售類招聘體(tǐ)系構建過程進行講解。

項目方案

構建基于職位(職類)的招聘體(tǐ)系，首先需要明确的是職位(職類)的素質要求杭州博思咨詢專家決定從訪談開(kāi)始爲A企業首先建立分(fēn)職類的勝任力模型，然後根據素質模型的要求，爲不同崗位定制基于測評工(gōng)具和評價中(zhōng)心技術的招聘體(tǐ)系。

項目流程

在确定了整體(tǐ)的項目方案之後，杭州博思咨詢專家按照項目方案開(kāi)始了整個項目的推進，具體(tǐ)流程如下(xià)：

步驟1、 前期準備及項目啓動

由A公司人力資(zī)源部項目接洽人負責收集A公司介紹、企業宣傳冊、組織結構圖、企業内刊、目标崗位職責說明等材料，杭州博思咨詢測評項目組對A公司企業文化及價值觀進行了分(fēn)析，并與公司高層管理人員(yuán)進行面談，了解A公司的用人理念及企業文化，了解目标崗位的基本情況。

接下(xià)來需要在A公司内部成立項目小(xiǎo)組，正式确定雙方項目組成員(yuán)名單，明确各項目成員(yuán)的工(gōng)作責任，包括如公司内部的溝通協調工(gōng)作等。杭州博思咨詢測評項目組負責向項目組成員(yuán)介紹項目目标、各階段的主要工(gōng)作任務和方法、時間節點和階段成果标準，編制并确定詳細的項目執行方案，并确定目标職位的訪談候選人名單。

所有準備活動完成之後，爲了在引起公司内部相關部門業務主管的足夠重視，兩個項目組舉辦了一(yī)次非常正式的項目啓動大(dà)會，向A公司相關員(yuán)工(gōng)介紹項目操作的意義、方法、需要大(dà)家提供的配合等。

步驟2構建崗位勝任力模型

構建崗位勝任力模型就是用行爲的方式來定義和描述員(yuán)工(gōng)完成工(gōng)作需要具備的知(zhī)識、技能等特質，通過對不同層次的定義和相應層次的具體(tǐ)行爲的描述，确定核心能力的組合和完成特定工(gōng)作所要求的熟練程度。這些行爲和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的，并對員(yuán)工(gōng)的個人績效及企業的成功産生(shēng)關鍵影響。勝任力模型的構建需經曆如下(xià)步驟：

1. 挑選目标崗位上的合适人員(yuán)

2. 進行關鍵行爲事件訪談(BEI)

3. 整理訪談資(zī)料

4. 分(fēn)析訪談資(zī)料，提取勝任素質，形成崗位勝任力模型

5. 模型修訂

步驟3開(kāi)發測評體(tǐ)系

确定了崗位勝任力模型之後，杭州博思咨詢測評項目組開(kāi)始基于此模型設計招聘流程及評價體(tǐ)系。基于不同職類的崗位勝任力模型，杭州博思咨詢的專家結合杭州博思咨詢的測量工(gōng)具，爲不同的職類定制了不同的素質測評方案。以下(xià)以設計人員(yuán)爲例，講解杭州博思咨詢項目組爲A公司設計的招聘體(tǐ)系。

鑒于公司在設計人員(yuán)身上的投入非常高，招聘失敗的成本非常高，不僅包括公司爲此設計人員(yuán)提供的培訓費(fèi)用、辦公設備費(fèi)用、房租費(fèi)用還包括因招聘失敗而錯失的機會成本，因此，通過前期溝通及考察勝任要素的需要，最終确定采取以下(xià)四個環節對設計人員(yuán)依次進行評價篩選：

1. 簡曆篩選：在這一(yī)階段，主要考察應聘者是否具備A公司的一(yī)些硬性要求，如學曆、性别、年齡、工(gōng)作經驗等，另外(wài)，還需要從中(zhōng)了解應聘者跳槽的頻(pín)率、有無空檔期等，每人所需時間：3分(fēn)鍾;

2. 測評工(gōng)具：經過簡曆篩選階段後，可以借助心理測評工(gōng)具更加深入地考察應聘者，主要通過筆試/在線測試的方式開(kāi)展。這一(yī)階段，主要是評估應聘者與A公司企業文化之間的匹配性及其崗位勝任力，應聘者需要完成一(yī)些人才測評試題，包括基本能力和職業态度、價值觀、興趣等方面的心理測試題，以評估應聘者在勝任力模型素質項上的表現，如責任心、成就動機、挫折承受等。測試結果與A公司設計崗位對應勝任力用人标準之間進行匹配，計算出應聘者與A公司設計崗位間的匹配度。每人所需時間：40分(fēn)鍾。

3. 評價中(zhōng)心：通過筆試，符合要求的應聘者進入到面試階段，在這一(yī)階段，主要采用評價中(zhōng)心技術對應聘者進行考察，包括無領導小(xiǎo)組讨論、角色扮演、結構化面試等評價手段，杭州博思咨詢項目組基于設計崗位勝任力模型爲A公司設計了兩套無領導小(xiǎo)組讨論的題目，兩套角色扮演的題目，三套結構化面試題目，并配有評分(fēn)标準、記錄表及操作過程中(zhōng)需要注意的事項。三種評價全部完成需要時間：2小(xiǎo)時/人;

4. 背景調查：背景調查部分(fēn)主要用于了解企業非常關注的素質維度及在其他環節難以測查的素質，比如應聘者的誠信水平、吃苦耐勞精神等。

以下(xià)爲結構化面試中(zhōng)的面試題目節選：

考察維度：計劃自制

面試問題：你每天是如何安排工(gōng)作的?

追問問題：-具體(tǐ)是怎麽做的?

-你制定計劃是什麽時候-計劃與實際執行情況的 差異有多大(dà)?

-有緊急的事情打亂計劃時，你會怎麽辦?

四、招聘實施及内部人員(yuán)培訓

杭州博思咨詢項目組在爲A公司設計好設計崗位的招聘體(tǐ)系之後，爲了輔助A公司充分(fēn)利用起這套新建立的招聘體(tǐ)系，杭州博思咨詢項目組對A公司内部項目組成員(yuán)進行了系統的培訓，培訓内容涵蓋招聘工(gōng)作的所有環節，包括簡曆篩選、測評工(gōng)具的實施和報告解讀、評價中(zhōng)心的組織安排、素質評價标準及評分(fēn)整合等，并在課程上進行了現場演練。

除了系統培訓外(wài)，杭州博思咨詢項目組還輔助A公司人力資(zī)源部進行了20餘人次的招聘實踐，期間A公司内部項目組成員(yuán)全部參與學習、演練。在每次實踐之後，會立即開(kāi)展心得體(tǐ)會交流，幫助大(dà)家發現問題，并及時糾正，使項目結束之後，A公司内部人員(yuán)依然可以将整個測評技術與方法的應用操作流程實現标準化、規範化。

就目前應用的效果來看，A企業已經采用此招聘體(tǐ)系招聘了多名管理人員(yuán)與設計人員(yuán)。從實施後半年的效果來看，新進員(yuán)工(gōng)對公司價值觀有較高的認同感，進入工(gōng)作狀态的速度也明顯加快。

至此，A公司标準化、規範化的招聘體(tǐ)系就建立起來了。當然，這并不是一(yī)個一(yī)成不變的招聘體(tǐ)系，随着公司的發展、戰略的調整，當用人需求發生(shēng)改變之後，這一(yī)招聘體(tǐ)系也應當随之進行調整。