一(yī)、公司背景情況
ZWX公司是集研發、設計、生(shēng)産、銷售于一(yī)體(tǐ)的機械制造公司，注冊資(zī)本爲人民币5000萬元，現有資(zī)産逾億元，公司屬于技術及知(zhī)識密集型高新技術企業。該公司在績效管理方面，主要在以下(xià)方面存在不足：
1、企業戰略不清晰，對影響企業績效的關鍵因素關注不夠，戰略重點不突出。
2、縱向上各管理層級之間目标沒有相互支撐與聯系。
3、橫向各部門績效目标欠缺内在聯系，沒有形成内部客戶觀念，經常導緻部門之間的矛盾不斷，關系緊張。
4、績效評估隻評估基層員(yuán)工(gōng)，對部門經理及以上人員(yuán)評估标準不清，全憑高層管理人員(yuán)印象進行主觀評估，對高層管理人員(yuán)比較熟悉的領域往往評估較嚴。
5、爲考核而考核，目前的績效管理主要集中(zhōng)于績效考核，然後發放(fàng)績效工(gōng)資(zī)，對績效的改進漠不關心，績效考核後，員(yuán)工(gōng)依然不知(zhī)道自己的弱點是什麽，績效如何才能得到提升。在某些情況下(xià)，即便知(zhī)道對工(gōng)作績效應該從哪些方面進行衡量，也不知(zhī)道該如何去(qù)做。
6、沒有科學的績效考核方法，評估标準主要取決于領導對員(yuán)工(gōng)的主觀判斷。
7、主管人員(yuán)不重視對績效考核結果的應用，沒有有效地将績效管理與人力資(zī)源的其他工(gōng)作聯系起來。
8、職能部門經理的績效工(gōng)資(zī)與部門績效無關，員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資(zī)與企業經營狀況無關，導緻經理不關心部門績效，員(yuán)工(gōng)不關心企業經營。

二、博思咨詢的績效解決方案
1、縱向上設計三層次績效管理結構公司從企業、部門、崗位三方面入手劃分(fēn)績效管理結構：
通過公司戰略目标設定與分(fēn)解及季度經營檢讨來确保公司層級的方向正确、策略準确。公司目标通過平衡計分(fēn)卡對戰略進行解碼形成公司層面目标體(tǐ)系，部門層面有KPI及CPI指标體(tǐ)系工(gōng)程，對CPI部分(fēn)采用紅黃線管理。崗位層面針對不同人員(yuán)，設計不同的考核方式。評估維度主要從績效維度、能力維度、态度維度三個維度進行評估，每個主要評估維度又(yòu)由相應的測評子指标組成，對不同的評估主體(tǐ)采用不同的評估維度。崗位績效維度，有的如銷售人員(yuán)、采購人員(yuán)采用KPI指标，其他職能人員(yuán)采用計劃任務。同時将公司績效與部門績效、崗位績效進行關聯，突出部門主管的責任
2、橫向上，爲解決出現部門目标沖突或者部門相互扯皮、推卸責任的現象，因此ZWX公司績效管理目标體(tǐ)系中(zhōng)專門設計了橫向評估目标，引入内部客戶觀點，從流程出發設計績效，客戶滿意度指标，并引入周邊績效概念從流程的角度，流程保證目标的互相支撐；例如，解決項目管理中(zhōng)的跨部門合作問題(如新産品研發、GMP認證中(zhōng)的團隊合作)，由指定對整個流程負責的部門對其他部門以部門周邊績效方式進行評估。專項任務由主辦部門評估其他部門協作配合。解決部門績效目标設計橫向失衡的問題，通過縱向目标設計與目标質詢後，以部門周邊績效評估保證内部客戶滿意，以态度與能力評估提供達成優秀業績的保障。
3、績效目标修正，績效目标制定後并非固定不變，必須根據内外(wài)環境的變化做出相應調整。ZWX公司主要采用問題監測、季度述職與目标質詢、個人績效管理循環方式來确保各季度績效目标對企業總目标達成的支撐。每個季度評估時進行經營檢讨，以問題經營的方式對企業整個經營管理活動中(zhōng)存在的各項問題進行及時、有效的發現，按照問題的性質及特點用及時、準确而系統的方式來預防問題、解決問題

4、考核程序上，強調形成目标計劃—檢查輔導-評估改進的績效循環，并設置了會議管理體(tǐ)系。企業戰略流程、運營流程與人員(yuán)流程。

（1）通過公司目标規劃與季度經營檢讨來确保公司層級的方向正确、策略準确。

（2）通過季度質詢、述職檢讨、部門評估來保證部門中(zhōng)間層級支撐。

（3）績效運營層面的績效管理循環與評估維度來确保個人層面的任務完成。

在績效管理循環中(zhōng)，不同層次重點不同。公司層面：總目标确定、目标制定及修訂，包括競争策略确定、經營檢讨；部門層面：以業績檢讨爲目标的述職管理，包括季度與年度述職、目标修正；員(yuán)工(gōng)層面：績效管理循環．包括業績、能力、态度評估。

5、考核責任劃分(fēn)上，同時不同層級的人員(yuán)承擔不同責任．不同的職能部門在企業績效管理系統中(zhōng)的責任也不同。通過對這些部門的責任清晰定位，使公司各個部門都參與到績效管理中(zhōng)，保證績效管理體(tǐ)系的實施：企業管理部負責競争策略、績效監控和績效評估；人力資(zī)源部負責績效監控、績效考核和績效結果應用；同時财務部也負責績效監控

三、ZWX公司績效管理體(tǐ)系應用效果
ZWX公司三層級績效管理結構設計成功，經過績效管理整個過程的實際運作之後，從總的運行情況來看，達到了如下(xià)效果：
1、三層績效管理保證了公司運作形成良性循環，達到了公司整體(tǐ)目标與部門、個人績效目标的協同，提高了整個組織的績效，通過對公司、部門、個人三者彼此相連的績效管理和應用，真正發揮了合力的作用，同時也促進了各部門的協調與合作。
2、三層級績效管理表明了員(yuán)工(gōng)績效目标的來源，使員(yuán)工(gōng)了解了工(gōng)作本身的意義，增加了工(gōng)作意願；重新進行工(gōng)作分(fēn)析，每一(yī)個職位都有相應的職務說明書(shū)，使員(yuán)工(gōng)明白(bái)各自的崗位職責，明确努力方向；強調績效改進與員(yuán)工(gōng)個人發展，打消了員(yuán)工(gōng)原來認爲績效管理不過是重新制定一(yī)些條條款款來控制員(yuán)工(gōng)、并在效益工(gōng)資(zī)中(zhōng)扣員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)的顧慮，在提高個人績效的同時，也提高了公司與部門績效。
3、績效管理循環使管理者投入一(yī)定的時間，和員(yuán)工(gōng)形成了良好的合作關系。使上級主管不必介入到所有事務中(zhōng)，通過賦于員(yuán)工(gōng)必要的知(zhī)識來幫助他們進行合理的自我(wǒ)決策，從而節省管理者的時間，減少員(yuán)工(gōng)因職責不明兩産生(shēng)的誤解；減少出現當上級主管需要信息時沒有信息的局面。
4、但在以後的績效管理體(tǐ)系中(zhōng)，ZWX公司還應在戰略規劃、指導與培訓、相關管理模塊跟進、領導力的提升、績效管理的定位、注重業績的理念與文化、外(wài)部資(zī)源的借用等方面做更多的工(gōng)作，使績效管理體(tǐ)系更加完善。

四、案例點評：
這是一(yī)個關于績效管理體(tǐ)系設計的案例。爲了彌補公司在績效管理當中(zhōng)存在的不足，ZWX公司從企業、部門，個人三方面入手劃分(fēn)績效管理結構，然後分(fēn)别從縱向和橫向兩個維度着手進行績效目标體(tǐ)系設計，井依據内外(wài)環境的變化随時作出相應的調整，最終達到了令人滿意的效果。對于那些面臨案例中(zhōng)所述的績效管理問題的企業來說，ZWX公司的績效管理體(tǐ)系設計實踐具有一(yī)定的參考價值和借鑒意義。