薪酬體(tǐ)系咨詢方案案例介紹----杭州博思企業管理咨詢有限公司【官網】

某集團公司是一(yī)家以建築工(gōng)程爲主的包括金融（小(xiǎo)額貸款），門窗制造，房地産等，員(yuán)工(gōng)人數2000餘人。随着公司的快速壯大(dà)，管理中(zhōng)的漏洞逐漸暴露，在業務多元化的發展過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)數量增長、差異性不斷擴大(dà)，由

存在老闆在做業務員(yuán)事、高層在做中(zhōng)層的事，中(zhōng)層在做基層，有人辦事，無人擔責，員(yuán)工(gōng)被動工(gōng)作。沒有對各分(fēn)子公司經營層的進行有效的考核及激勵，曾引入了崗位要素評估法，但是實施以來卻效果不佳，薪酬體(tǐ)系仍與員(yuán)工(gōng)需求不相适應，無法保證合理分(fēn)配，實現有效激勵，更無法發揮越約束作用。如何優化崗位評估方法，怎樣建設合理有效的薪酬體(tǐ)系成爲了重要問題。在此背景下(xià)，該公司邀請博思咨詢進駐企業，進行爲期三個月的項目，希望能夠借助人力資(zī)源專家的幫助，搭建一(yī)套科學的薪酬管理體(tǐ)系。

通過一(yī)個月的深入調研，博思顧問專家發現，該公司在薪酬管理體(tǐ)系上主要有以下(xià)幾個方面的問題。

第一(yī)，員(yuán)工(gōng)評價模糊，薪酬标準不明确。該公司目前的薪酬随意性較大(dà)，多依據上級對員(yuán)工(gōng)的主觀性評價來确定，薪資(zī)水平由領導說了算，缺乏客觀統一(yī)标準。同時，随着企業的發展，員(yuán)工(gōng)數量不斷增多，領導也無法兼顧所有員(yuán)工(gōng)，評價準确性進一(yī)步下(xià)降。誰應該獲取怎樣的薪酬水平，如何對員(yuán)工(gōng)進行評價，薪酬體(tǐ)系按崗位還是按業績等問題不明确，影響了企業的内部穩定性。

第二，管理粗放(fàng)，規範化程度低。子公司同樣面臨着薪酬管理的突出問題，由于崗位評估不到位，薪酬體(tǐ)系缺乏客觀性，總，造成總部對子公司管理相對混亂，人員(yuán)結構、薪資(zī)總額等難以确定，影響了公司的長期發展。

第三，原有崗位評估方法不切合企業實際。該公司曾嘗試引入過的21要素崗位評估法與企業較爲粗放(fàng)的管理環境不相符，同時也無法滿足多元化局面下(xià)，公司各種類型不同層次員(yuán)工(gōng)的需求，難以激發和保證員(yuán)工(gōng)特别是核心人才的積極性和忠誠度。

問題分(fēn)析

對于該公司的問題，結合企業實際情況，博思顧問團隊提出，要依據崗位的不同類型，評價的難易程度來選擇不同的評價方法，建立一(yī)套分(fēn)層分(fēn)類的薪酬管理體(tǐ)系，薪資(zī)水平按員(yuán)工(gōng)崗位類型、層次等級的不同而有所差異。從而凸顯員(yuán)工(gōng)間的區分(fēn)點，解決幹部能力素質不足的問題。

爲了搭建合理有效的薪酬管理體(tǐ)系，要做好崗位評估和人員(yuán)評價。崗位評估是指對崗位相對價值的評估，即一(yī)個崗位在公司内部的相對重要程度，這是确定标準工(gōng)資(zī)的重要依據。而對人的評價則是在這一(yī)工(gōng)資(zī)标準基礎上，不同員(yuán)工(gōng)具體(tǐ)工(gōng)資(zī)的确定。企業在對員(yuán)工(gōng)進行評估時，主要采取三種評估方式：第一(yī)，崗位評價，解決不同崗位的相對價值；第二，任職評價，解決任職資(zī)格的不同，體(tǐ)現初中(zhōng)高級的差别；第三，業績評價，解決員(yuán)工(gōng)差異化，實現同一(yī)崗位的多勞多得。

随着企業的發展，優秀人才價值的體(tǐ)現不可能靠崗位工(gōng)資(zī)這一(yī)種簡單的方式，而一(yī)定要通過個人能力和業績來體(tǐ)現，必須要适應人才的差異性，員(yuán)工(gōng)的多元化。由于該公司目前管理比較粗放(fàng)，因此崗位評估不能簡單的按照傳統要素評價法進行，也不适合采用精細化的評價方法，而應該結合公司特點，改變原有一(yī)套工(gōng)資(zī)表确定所有員(yuán)工(gōng)薪酬的狀态，通過多張有針對性的工(gōng)資(zī)表，在公平分(fēn)配的基礎上實現差異化，既保證合理分(fēn)配，又(yòu)能夠實現有效激勵。

解決方案：

博思咨詢通過對該公司情況的深入分(fēn)析以及與領導的多次溝通，博思咨詢專家團隊提出了搭建分(fēn)層分(fēn)類的薪酬管理體(tǐ)系提出的解決方案：

第一(yī)，核心人才薪酬多元化，建立有效激勵機制。在分(fēn)層分(fēn)類的薪酬管理體(tǐ)系中(zhōng)，中(zhōng)高層員(yuán)工(gōng)是公司的骨幹型人才。而該公司的核心人才不足30人，數量較少，經過與領導的溝通确認，決定對中(zhōng)高層核心員(yuán)工(gōng)采取多元化的薪酬結構，由股權激勵和談判工(gōng)資(zī)制構成。一(yī)方面，加入股權收入的方式，将員(yuán)工(gōng)收入與企業業績相挂鈎，通過兩者緊密的聯系，有效的吸引人才、留住人才，并激發了核心人才的工(gōng)作積極性，讓員(yuán)工(gōng)從企業角度考慮問題，從長遠發展看問題。另一(yī)方面，由于該公司中(zhōng)高層員(yuán)工(gōng)數量較少，可以實行談判工(gōng)資(zī)制。這适應了高層員(yuán)工(gōng)能力以及工(gōng)作差異性較大(dà)，工(gōng)作難以量化，流動性高的局面。用股權留住人才，用談判工(gōng)作制實現差異化，通過用企業業績和個人業績各占百分(fēn)之五十來影響薪酬的方式進行激勵評價，調動員(yuán)工(gōng)積極性。

第二，中(zhōng)基層員(yuán)工(gōng)通過崗位評估，标準化薪酬，實現約束與激勵并舉。中(zhōng)基層員(yuán)工(gōng)爲通用性人才，因而通過特定崗位評估方法的實施，建立通用性标準。具體(tǐ)操作來看，采用崗位評估手段的“三步走”：

1、崗位分(fēn)析。傳統崗位分(fēn)析的結果是崗位說明書(shū)，隻對工(gōng)作内容進行了較爲簡略的說明，無法有效指導員(yuán)工(gōng)工(gōng)作。博思咨詢則在本次的崗位說明書(shū)中(zhōng)加入在崗合格标準的條件說明，對工(gōng)作進行了具體(tǐ)化約定，明确的表達工(gōng)作範圍、工(gōng)作職責、工(gōng)作權限、工(gōng)作成果等要素，讓在崗工(gōng)作有了工(gōng)作标準。

2、崗位評估。博思咨詢企業實際情況，提出采用多元化的崗位評估方法，按照公司金融、建築、制造、地産四個闆塊，不同業務類型進行劃分(fēn)，在每個版塊引入、确定不同的工(gōng)資(zī)表。研究發現，影響工(gōng)作滿意度的不平衡心理是由比較的不公平帶來的，而人們隻會在相同類型條件内進行比較，即類比。按類型進行崗位評估的劃分(fēn)，非常好的解決了員(yuán)工(gōng)心理不平衡的問題，從而推動員(yuán)工(gōng)績效的提高，維護内部穩定性。

3、薪酬标準。經過前期的工(gōng)作後，最終要确定薪酬标準，形成工(gōng)資(zī)總表。對四大(dà)類型進行闆塊歸類，不同類型進入工(gōng)資(zī)表的不同序列檔級。

4、崗位評估目前現有的崗位評估的方法主要有排序法、崗位分(fēn)類法、市場定位法、标準因素計分(fēn)法以及定制因素計分(fēn)法五種，每種方式有不同的适用條件以及優劣。根據該公司實際情況，經過多次溝通，最終選擇了标準因素計分(fēn)法爲主要方式，使企業管理簡單便捷卻又(yòu)保證相對量化有效。最後形成有效評估結果，應用到企業中(zhōng)。

5、建立薪酬總額控制機制，總部能夠有效控制公司工(gōng)資(zī)總額，通過将成本明确化，根據人頭挂數，一(yī)方面減少工(gōng)資(zī)總額的随意性，控制年度變動範圍;另一(yī)方面，分(fēn)公司向總公司報告的是不同類型崗位人員(yuán)編制計劃基礎上的額度而不是以往單純模糊的工(gōng)資(zī)總額，保證了分(fēn)公司工(gōng)資(zī)總額在預定範圍之内。

另外(wài)總部可以控制各類各層次人員(yuán)比例，有利于優化人員(yuán)結構，明确優秀員(yuán)工(gōng)、管理幹部等種類員(yuán)工(gōng)的比例，爲下(xià)一(yī)年度薪酬方案完善、人員(yuán)結構優化和核心能力評估做足準備，爲部門内部評估甚至對分(fēn)公司老總的評估奠定了良好基礎。

此外(wài)，分(fēn)公司可以根據工(gōng)資(zī)總表方便而又(yòu)明确清晰的确定工(gōng)資(zī)總額，根據本公司實際員(yuán)工(gōng)類型，分(fēn)層分(fēn)類定量精确的确定當年工(gōng)資(zī)總額。同時明确合理化自己的人員(yuán)需求，每一(yī)次成本變動具體(tǐ)到崗到人，通過量化的具體(tǐ)薪酬成本來改變以往無限制随意化招人要人的狀态，準确定位方向，提高管理效率。

最終，該公司通過這次博思咨詢咨詢項目短短三個月的時間，不僅讓員(yuán)工(gōng)明确了自己對應的薪酬水平，實現内部公平性。也讓上級幹部更好的控制住自己的應有成本。通過這種有效的約束和激勵，讓領導能夠在評估本單位的時候，根據類型來控制人員(yuán)需求範圍，避免領導幹預太多，讓管理者既有自己發揮的空間，又(yòu)有限制範圍，從而大(dà)幅度提高管理效率。至此，本次工(gōng)作圓滿完成，爲企業又(yòu)快又(yòu)好的長期發展補充了新鮮的驅動力，客戶方也期待着第二次的合作。