定崗定編

[案例背景]

 某機械有限責任公司隸屬中(zhōng)國兵器裝北(běi)集團公司，爲國有大(dà)型二類企業、國家機械行業機電産品出口基地，生(shēng)現有各類生(shēng)産、檢測、實驗等設備2000餘台（套），在機械加工(gōng)、鍛造、鋁合金壓鑄、焊接、沖壓、工(gōng)程塑料成型、設計制造、工(gōng)模具制造及熱、表處理等方面擁有先進的加工(gōng)及生(shēng)産能力，并擁有完善的檢測和理化分(fēn)析手段。經過50多年的創新發展，在拓展和完善特種産品譜系的同時，始終堅持“軍民融合”，積極把握市場動态，走“産、學、研”相結合之路，形成了以汽車(chē)零部件爲主體(tǐ)的民品主業。公司主要産品榮獲國家和省部級科技進步獎和優質産品稱号，除滿足國内市場需要外(wài)，還遠銷美國、加拿大(dà)、韓國及西歐、南(nán)美、中(zhōng)東、南(nán)亞等國家和地區。先後通過ISO9001質量管理體(tǐ)系、ISO14001環境管理體(tǐ)系和OSHMS職業安全健康管理體(tǐ)系認證。

随着國家經濟體(tǐ)制和企業管理體(tǐ)制改革的不斷深入，企業面臨日趨激烈的市場競争，該公司認爲定崗定編是爲進一(yī)步規範職位及人員(yuán)配置标準，提升組織和個人工(gōng)作效率，有效降低運行成本，防範企業經營風險，提升精細化管理水平重要手段之一(yī)，是适應新形勢下(xià)的必要選擇。該公司邀請專業的廣西建達管理咨詢有限公司施定崗定編項目。

[現狀問題及分(fēn)析]

博思咨詢專家組深入現場調研，對組織結構、崗位職責、制度、流程、信息數據、各層級人員(yuán)訪談、工(gōng)作量模闆設計與驗證、工(gōng)作寫實、工(gōng)作量核定等分(fēn)析研究。在現場調研時各生(shēng)産部門需要加人、職能部門需要加人、管理部門需要加人，幾乎所有部門都覺得人員(yuán)緊缺，按原管理模式和人崗量，該公司需要大(dà)幅增人，随之可能帶來的是增人、增量、不增效益局面。博思咨詢專家組經過分(fēn)析研究認爲：

1、現狀人均飽和度普遍不高， 經分(fēn)析人均飽和度分(fēn)布在50%－85%左右，是有一(yī)個合并減編，調整編制的基礎的。

2、我(wǒ)們發現實際生(shēng)産過程中(zhōng)，忙閑嚴重不均衡，有的部門極忙，有的部門極閑。

3、影響人員(yuán)編制的因素中(zhōng)除了飽和度以外(wài)，還有就是生(shēng)産不均衡下(xià)一(yī)些配套設施不到位，如：管理不配套、技術不配套、供應不配套等。

因此，博思咨詢專家組針對公司實際采取分(fēn)層分(fēn)類的定崗定編方式，而不是采用單一(yī)的方法。有的單位側重編制調整，有的是定崗的優化，有的是合理的組織合并，有的是工(gōng)作方式的改變（用人方式），有的是工(gōng)作頻(pín)次調整，有的是加強工(gōng)作力度，有的增加相應職能等等。職能部門重點在定崗，生(shēng)産部門重點在定編，這是管理特點所在。

[定崗定編技術解決思路]

博思咨詢專家組在定崗定編過程中(zhōng)将崗位進行分(fēn)類，第一(yī)類：生(shēng)産類、第二類：專業職能類、第三類：經營管理類、第四類：工(gōng)程技術類、第五類：輔助類等五大(dà)類。每類都有突出特點，每類人員(yuán)的定崗定編的方案如下(xià)：

1、生(shēng)産類，我(wǒ)們根據該公司實際分(fēn)析研究影響生(shēng)産人員(yuán)定崗定編主要因素：産量（含返工(gōng)、更改生(shēng)産量）、單件工(gōng)件生(shēng)産工(gōng)作量、等待時間、人員(yuán)技能、工(gōng)裝設備等配套措施。

根據機械制造生(shēng)産量，分(fēn)别得出各工(gōng)序工(gōng)件、組織合件的生(shēng)産量，由單個工(gōng)件生(shēng)産時間，加準備時間、作業寬放(fàng)時間、休息寬放(fàng)時間及等待時間，得出員(yuán)工(gōng)工(gōng)作飽和度而進行人員(yuán)編制的确定。

某階段機械設備生(shēng)産量×單台機械設備各工(gōng)序工(gōng)件量×單件工(gōng)件生(shēng)産工(gōng)作量+該工(gōng)序返工(gōng)量＝各工(gōng)序某階段生(shēng)産工(gōng)作量

各工(gōng)序某階段生(shēng)産工(gōng)作量加準備時間、各類等待時間爲該工(gōng)序某階段工(gōng)作時間總和，由此而得出各工(gōng)序人員(yuán)編制。

博思咨詢專家組還建議該公司：引入定額制模拟考核，人均勞産率，人均勞動定額進行對生(shēng)産部門約定。生(shēng)産部門是動态定編，人員(yuán)編制數量是生(shēng)産部門的初步約定，不是結果定編，在生(shēng)産任務變化時可以加編可以減編。通過這次工(gōng)作量梳理、人員(yuán)分(fēn)工(gōng)方式調整、一(yī)專多能使用等有的部門産量已有較大(dà)提升，做到人員(yuán)編制科學合理。

2、專業職能類。通過分(fēn)析該公司職能保障人員(yuán)定崗定編因素：領導幹部對下(xià)級人員(yuán)的分(fēn)工(gōng)不清晰；管理不夠精細化，缺少具體(tǐ)關鍵時間的約定,該檢查沒檢查，該監督沒監督；人員(yuán)技能不能勝任新的發展需要；高效工(gōng)具方法沒有引入，ERP系統沒有充分(fēn)利用，重複打電話(huà)，召開(kāi)會議，用大(dà)量電話(huà)、會議溝通，浪費(fèi)時間。

職能保障人員(yuán)定編影響因素有多方面，但如何進行職能保障人員(yuán)工(gōng)作量量化分(fēn)析，博思咨詢專家組自主研發職能保障人員(yuán)工(gōng)作量量化評估工(gōng)具，以時間和頻(pín)次爲要點，将日常工(gōng)作量和階段性工(gōng)作量的分(fēn)别核算，從而最終确定出該崗位的工(gōng)作飽和度情況，結合其它因素核定人員(yuán)編制。量化工(gōng)具科學合理、公平公正，各部門已在人員(yuán)使用和調劑上已得到充分(fēn)利用，得到該公司高度評價。

3、工(gōng)程技術類。在工(gōng)程技術類博思咨詢專家組根據該公司工(gōng)程技術部門特點，設計新型的技術人員(yuán)量化評價方法。研發設計項目分(fēn)爲前期調研及投标前技術交流、投标、合同談判、方案設計、技術設計、施工(gōng)設計、生(shēng)産配合、用戶培訓、技術支持等，每個段花費(fèi)的時間約定下(xià)來，作爲基本工(gōng)作量，當多個項目并行時，分(fēn)别處于項目的不同階段，得出當時那個階段多少人，量化評價工(gōng)具的引入，科學對人技術人員(yuán)進行定編。

博思咨詢專家組根據該公司研發部門實際情況建議：

A\實行項目管理制的引入。明确項目權利：項目策劃、組織實施、團隊協調、資(zī)源安排、團隊輔導、團隊考核、項目控制、成果驗收、定期彙報與反饋等；設定指标：項目進度、項目成本控制、項目質量控制、客戶滿意度、項目技術文件資(zī)料、項目知(zhī)識産權、項目安全管理等。對項目管理的評價和方式進行豐富，評價人和事，兩個結合。B、引入優秀的任職資(zī)格制度，将技術人員(yuán)的能力等級進行合理劃分(fēn)，讓“能人”幹“能人”的事情，“輔助”幹“輔助”的事,提高工(gōng)作效率，建立分(fēn)享平台。

4、輔助生(shēng)産類。博思咨詢專家組根據現場調研，該公司輔助生(shēng)産類人員(yuán)定編因素主要爲：生(shēng)産任務量；排班方式和工(gōng)作分(fēn)工(gōng)；工(gōng)作地理位置、特殊工(gōng)作時間；設備、工(gōng)裝、工(gōng)具的使用；員(yuán)工(gōng)技能和一(yī)專多能的實現等等。輔助生(shēng)産類不同的崗位采用不同定編方法。

博思咨詢專家組建議該公司輔助生(shēng)産類人員(yuán)：（1）加強一(yī)專多能培養，一(yī)方面輔助崗位一(yī)專多能，崗位職能合并、兼并相應提高工(gōng)作飽和度，另一(yī)方面一(yī)專多能實現由輔助服務的對象兼職，減少等待時間，提高工(gōng)作效率，減少用工(gōng)成本。如：天車(chē)工(gōng)在高空操作時時間利用效率較低，但又(yòu)必須配置相應人員(yuán)，如由天車(chē)起吊改地面起吊，對生(shēng)産一(yī)線人員(yuán)天車(chē)操作培訓，取得天車(chē)操作證，這樣可大(dà)幅減少天車(chē)工(gōng)，同時提高生(shēng)産一(yī)線人員(yuán)工(gōng)作效率。

（2）盡量采用外(wài)包制，對非技術性崗位、值守類崗位、純體(tǐ)力崗位等實行外(wài)包制。

（3）采用輔助設備、工(gōng)具、工(gōng)裝取代人工(gōng)方式，大(dà)幅減少用工(gōng)。

5、經營管理類。影響經營管理人員(yuán)定崗定編主要因素：企業戰略、組織結構、管理幅度、信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、各類人員(yuán)數量等等。博思咨詢家組針對現場情況提出了一(yī)系列建議：

1）豐富管理者職能，明确上下(xià)級各種責任關系。在我(wǒ)們調查研究中(zhōng)，特别是生(shēng)産、相關單位職能人員(yuán)中(zhōng)，部門的壁壘較嚴重，有很多工(gōng)作在重複做，在資(zī)源整合、信息共享方面亟待提高的。

2）經營管理人員(yuán)定崗定編過程中(zhōng)不是簡單的工(gōng)作飽和度，而是用工(gōng)作組織結構調節，在組織結構上完善，專家願意幫助經營管理人員(yuán)在工(gōng)作規範和工(gōng)作标準上進行梳理及績效的提升。

3）整體(tǐ)講管理責任不夠清晰，日常、月度責任不夠清晰，責權利不對等，對管理人員(yuán)考核和約束不足

4）管理人員(yuán)缺少的職能中(zhōng)，檢查、督查、抽查職能欠缺，平常做的更多是應急性工(gōng)作，前置性分(fēn)析和決策工(gōng)作較少，工(gōng)作推脫事情較多，是事後等待救火(huǒ)性的居多，不是預案型解決問題幹部，要建立真正職業化管理平台，管理人員(yuán)通過業績考核、管理考核、能力考核，三個方面考核提高管理崗位整體(tǐ)素質，爲管理産生(shēng)績效奠定良好管理基礎。

5）精細化、标準化不夠，組織分(fēn)工(gōng)精細化、崗位規範精細化、制度流程精細化需要進一(yī)步加強。如監督檢查工(gōng)作:在我(wǒ)們有的部門有規定職能人員(yuán)監督檢查，但哪項工(gōng)作由誰查、檢查什麽、檢查方法标準、什麽時間查、在什麽地方查、檢查頻(pín)次、檢查出的問題糾正預防措施是什麽，誰整改等等不夠精細。有待于下(xià)一(yī)步進一(yī)步提升。