員(yuán)工(gōng)職業發展通道應用于人力資(zī)源體(tǐ)系

員(yuán)工(gōng)職業發展通道真正發揮作用需要做到三點：建好、用好和管好。建好員(yuán)工(gōng)職業發展通道是前提，是整個體(tǐ)系建設的第一(yī)步；用好員(yuán)工(gōng)職業發展通道是核心，是價值所在；管好員(yuán)工(gōng)職業發展通道是保障，是落地和持續的保證。

職業發展通道，可以使企業與員(yuán)工(gōng)實現雙赢——使重要的專業型人才保留在企業，爲企業創造更多價值。專業勝任素質模型，可以放(fàng)大(dà)職業發展雙通道的雙赢價值，幫助企業錨定有利于創造高價值的那些“專業素質”與“專業技能”，進而爲企業建立起“可持續的”專業能力——人才梯隊

員(yuán)工(gōng)職業發展通道需要與人力資(zī)源其他模塊進行銜接，才能夠真正發揮作用。員(yuán)工(gōng)職業發展通道與人力資(zī)源其他模塊有幾個連接點：

與晉升、任用相連接。建立員(yuán)工(gōng)職業發展通道需要解決的一(yī)個重要問題就是解決員(yuán)工(gōng)的職業發展和留任，有兩點需要重點關注：一(yī)是晉升的頻(pín)次與通道層級級數的關系，有的公司一(yī)年晉升一(yī)次，有的兩年才晉升一(yī)次。一(yī)般而言，職級越低晉升越快，職級越高則晉升越慢(màn)；二是晉升的跨度，員(yuán)工(gōng)獲得晉升一(yī)般一(yī)年晉升一(yī)級，特别優秀的人員(yuán)可以晉升兩級。因此，在設定層級級數的時候，需要将員(yuán)工(gōng)的晉升速度與員(yuán)工(gōng)留任公司的時間相統一(yī)，也就是說，一(yī)名優秀員(yuán)工(gōng)從通道的下(xià)限走到上限所需要的時間，這個時間需要參考公司目前人員(yuán)的司齡，同時要考慮好員(yuán)工(gōng)的價值貢獻周期。

與薪酬相連接。員(yuán)工(gōng)職業發展雙通道與薪酬結構要進行連接，寬帶薪酬的薪級要與員(yuán)工(gōng)職業發展通道的層級相對應。首先要平衡好管理通道和專業通道之間的薪酬關系，在制度設計上，要保證專業型人才獲得的薪酬與管理型人才獲得的薪酬具有可比性，差距不能太大(dà)，甚至有些專業型通道的崗位薪酬要高于管理型通道的薪酬；其次要平衡好不同專業序列崗位薪酬之間的關系，同一(yī)職級之間薪酬保持在同一(yī)範圍内，與寬帶薪酬結構相連接。再次要平衡好不同區域之間的關系，有些企業下(xià)設多個分(fēn)公司，并且分(fēn)布在不同的區域，在“一(yī)個公司”的原則指導下(xià)，員(yuán)工(gōng)職業發展通道在全公司應保持一(yī)緻，但薪酬要根據地域差異進行調整。

與梯隊建設和人才結構相連接。加快人才梯隊建設，需要在全通道内都進行考慮，通過員(yuán)工(gōng)職業發展通道，可以清晰地看到公司人才梯隊的分(fēn)布狀況，從而有助于調整公司的人才發展策略，使公司的人才梯隊建設能夠支撐公司業務的發展。一(yī)般而言，人才結構呈現三種類型，金字塔型人才結構、橢圓型人才結構和倒梯形人才結構，不同的業務特點和企業處于不同發展階段要求不同的人才結構，根據員(yuán)工(gōng)職業發展階段調整不同層級的員(yuán)工(gōng)構成就可以對人才結構進行調整，從而形成與業務相匹配的結構形态。

企業建設員(yuán)工(gōng)職業發展通道，是一(yī)件工(gōng)作量非常大(dà)、挑戰性非常高的項目，員(yuán)工(gōng)職業發展通道體(tǐ)系要取得成功需要獲得幾方面力量的支持：首先是公司高層的理解和支持，高層是第一(yī)推動力，讓高層充分(fēn)認識到員(yuán)工(gōng)職業發展通道的價值，才可能獲得足夠的支持；其次需要得到部門負責人的支持，部門負責人是員(yuán)工(gōng)職業發展的最大(dà)收益者，依據通道加強對員(yuán)工(gōng)的晉升、任用、發展和激勵進行管理，部門負責人要站在全局看待整個體(tǐ)系，不能僅僅從部門的角度出發；再次需要得到員(yuán)工(gōng)的理解和支持，員(yuán)工(gōng)是通道的使用者，通過通道，員(yuán)工(gōng)對自己的職業發展有一(yī)個清晰的認識，将自己的發展現狀與通道進行比較，清楚地看到自己的優勢和不足，從而找到努力和提升的方向。最後，需要專業的人力資(zī)源設計者，既要充分(fēn)了解業務特點和企業文化的特性，也需要具備設計通道的專業技能。員(yuán)工(gōng)職業發展通道的建設不是一(yī)早一(yī)夕的事情，需要根據業務和實際情況的變化不斷進行優化和完善。