背景：

某集團是溫州地區實力雄厚的企業集團，下(xià)轄建設集團有限公司、房地産開(kāi)發有限公司，投資(zī)公司、建材有限公司、建築設備租賃有限公司、環境智能公司、樂清市機電安裝公司、樂清門窗幕牆公司，涉及地産、建築、金融、制造等行業。

問題分(fēn)析：

公司治理：老闆層家族内二個創始人各50% 股權的結構不穩定。

老闆往往代替管理層決策和管理公司，習慣按公司初創時期的經驗來思考和解決企業所面臨的新問題，子公司及集團管理層的打工(gōng)心态。

集團管控模式：

集團與下(xià)屬分(fēn)子公司定位與管理模式不清楚，職權不明确

組

澄清戰略、明确方向

明确發展戰略，對集團各産業及業務進行組合、梳理、定位，确立核心業務和價值、核心競争優勢及發展規劃。

優化股權結構、改造董事會

董事會中(zhōng)創始股東、管理層、外(wài)部董事并存，并引入管理層考核激勵機制及股權激勵

明确責任、落實管控模式

設計了高效合理的管控模式，明确了集團總部部門職能、崗位，理順了集團與分(fēn)子公司的權限關系主要管控流程。

提升人力資(zī)源保障、保障執行力的落地

通過本次咨詢，人員(yuán)的工(gōng)作主動性及解決問題意識有了明顯的提升，特别是管理層領導明顯感覺責任壓力增大(dà)，主動性及市場拓展意識明顯增強。

黨委書(shū)記   王勇敏