我(wǒ)們的觀點及方法論

企業戰略定位清晰和準确之後，高績效的業務流程與管理流程就成爲企業發展的關鍵所在，一(yī)般企業的流程 少則幾百條，多則幾幹條，但常用的流程不超過一(yī)百條。同時，杭州博思咨詢發現企業規範化/标準化的程度和員(yuán)工(gōng)自身遵守和了解流程的多少正向相關，也就是一(yī)個企業的職工(gōng)能夠從上到下(xià)共同遵守流程越多，企業規範化效運 作能力越強。實踐中(zhōng)企業業務流程和管理流程主要存在以下(xià)四個方面的問題：

1、 流程繁複導緻一(yī)個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費(fèi)大(dà) 量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又(yòu)有不同的優先順序，都是把自己認爲最重要的事 件優先處理，因此很難保證一(yī)個經營過程按照顧客所希望的時間完成。

2、 各部門按職能劃分(fēn)，員(yuán)工(gōng)隻對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優，各個部門都盡可能地占 有企業資(zī)源以及獲得最大(dà)利益，很難達到整個經營過程的整體(tǐ)最優。但企業的生(shēng)存取決于對顧客提供的産品和服務，顧客并不關注企業中(zhōng)的某個部門業績，而是整個企業的經營行爲。

3、 企業層次過多，機構臃腫，爲了銜接各個部門和各個環節，企業需要設置許多管理人員(yuán)，這些管理 人員(yuán)對經營過程進行協調，控制，監督，審查。

4、企業追求反應快速、流程簡單，但忽略了風險及質量控制

杭州博思咨詢言圍繞着以上四個方面主要問題進行系統開(kāi)發，形成了一(yī)套具有影響力的系列;裔程工(gōng)具和數據以支持 準确的設計工(gōng)作。

業務流程咨詢領域掌握規劃BLM流程模型，市場MM模型，銷售端到端LTC模型，集成産品開(kāi)發IPD模型，集成供應鏈IC模型，集成服務開(kāi)發ISD模型，客戶關系管理CRM模型，以及人力資(zī)源管理、财經管理和IT管理，企業基礎管理模型，業務流程成熟度模型，流程管理成熟度模型等大(dà)量标杆和實踐經驗。

方法論框架：

杭州博思咨詢将企業的關鍵流程分(fēn)成二大(dà)類四個層次和。二大(dà)類指企業的各種流程可以按照管理對象不同歸納爲二個類别：業務流程和管理流程。業務流程就是 “工(gōng)作的流動”，是業務與業務之間的轉遞的動态過程。業務流程也是面向用戶和市場的日常經營生(shēng)産的流程，體(tǐ)現市場導向、用戶中(zhōng)心的流程，例如：市場拓展作業流程、促銷作業流程、新品開(kāi)發作業流程等。管理流程就是“管理工(gōng)作的流程”，管理流程是管理工(gōng)作之間的傳遞或轉移的動态過程。管理流程實際就是業務流程的支持性流程，面向内部管理，體(tǐ)現效益爲中(zhōng)心，例如：經營規劃管理曆程、資(zī)金管理流程、績效管理流程等。四個層次是指企業如果從外(wài)部到内部可有四個層次，分(fēn)别是行業經營價值鏈流程、企業增值鏈流程、部門協作流程和崗位高效工(gōng)作流程，其中(zhōng)行業經營價值鏈 流程主要指企業在行業競争中(zhōng)的具體(tǐ)位置和目标定位，而企業增值流程指企業從采購到銷售服務整個完成服務增值的過程，具體(tǐ)來說就是企業如何從采購/生(shēng)産/銷售/服務等幾個環節到完成滿足客戶需求的整個增值服務過程。杭州博思咨詢也始終本着“從職能管理向流程管理轉化，從自我(wǒ)滿意向客戶滿意轉化”的設計思路開(kāi)展本項目的咨詢服務工(gōng)作。