對于集團一(yī)體(tǐ)化人力資(zī)源管理我(wǒ)們的觀點及思路：

1、人力資(zī)源咨詢項目是一(yī)個集團公司層面的人力資(zī)源咨詢項目.面臨的問題，已經不是簡單的單體(tǐ)公司的人力資(zī)源管理問題，而是需要從集團戰略和集團功能搭建出發去(qù)滿足這種集團運作在人力資(zī)源方面之需

2、人力資(zī)源管理具體(tǐ)模塊咨詢已經不是重點,是以體(tǐ)系梳理爲主,構建一(yī)個更宏觀的大(dà)架構,把之前所做的各個模塊更好的統一(yī)起來,連成一(yī)個大(dà)的體(tǐ)系.

3、咨詢不僅應該滿足集團目前人力資(zī)源管控之需,而且也應前瞻的搭建一(yī)個可擴展,可提升的體(tǐ)系,模塊化的子系統之上,還有一(yī)個柔性的人力資(zī)源管理大(dà)體(tǐ)系來進行無縫連接,

我(wǒ)們認爲，此類咨詢項目的目标，一(yī)方面是獲得可持續競争優勢，支撐新戰略規劃的實施，幫助集團進一(yī)步提高人力資(zī)源管控水平，優化人力資(zī)源管理政策、實踐以及方法、手段。

難點：

難點1：高管流動：突破機制約束與心裏約束，設計高管在流轉中(zhōng)适用的配套薪酬模式，股權模式，區分(fēn)創業業務與成熟業務的不同，合理兌現價值，保障流動者經濟利益，并以完善的職業生(shēng)涯規劃等解除人員(yuán)流動中(zhōng)的後顧之憂。

難點2：子公司經營者考核激勵：充分(fēn)分(fēn)析政策環境的約束條件，将年薪制、期權期股、增量利潤分(fēn)享、年金計劃等多種激勵方式結合使用，考核中(zhōng)針對短期業績與長期業績分(fēn)别設定不同的考核指标與計算公示，引進EVA考核等先進模式，并區分(fēn)正副職設計針對性考核方案。

難點3：外(wài)派管理：科學設計各類外(wài)派人員(yuán)的薪酬考核模式，補貼模式，工(gōng)作方式，輪換周期，界定管理責任與權限，爲外(wài)派人員(yuán)提供良好的政策保障和支持，以使他們能夠全力以赴地投入新的工(gōng)作。

咨詢思路：

方法與工(gōng)具

(一(yī))集團人力資(zī)源管理定位與權限劃分(fēn)模型

依據集團發展戰略，分(fēn)析本集團人力資(zī)源管理的深度與廣度，确定模式可能包括：直管型，全面管理中(zhōng)心;整合型，政策監管中(zhōng)心;柔性型，戰略服務中(zhōng)心等。并針對性設計各個人力資(zī)源管理功能在集團與分(fēn)子公司之間的管理界面與分(fēn)工(gōng)。

(二)關鍵職位認定模型

作爲集團人力資(zī)源部門，在統一(yī)集團人力資(zī)源管理體(tǐ)系的基礎上，還要注意對關鍵職位人員(yuán)的直接管理與配置，如子公司高管團隊。模型内容包括關鍵職位認定标準與關鍵職位管理要素分(fēn)析。

(三)後備人才管理模型

集團的發展需要大(dà)量的業務與管理人才，需要在内部建立後備梯隊，并配合積極的培養與選拔機制，才能适應集團戰略的需要，而後備人才庫正是這一(yī)典型需求的解 決途徑之一(yī)。後備人才管理模型包括後備人才進入标準、後備人才培養機制、後備人才晉升标準、後備人才考核體(tǐ)系等。通過系統的管理辦法，真正保證人力資(zī)源的 最大(dà)化。

(四)集團人力資(zī)源配置模型

該模型通過從基層、中(zhōng)層到高層，從子公司到集團的一(yī)系列流轉、輪崗、晉升、退出的機制設計，實現了集團核心人力資(zī)源的集約化管理，做到最佳配置。

(五)高級管理人員(yuán)能力素質模型(含領導力模型)

特别針對各類高管人員(yuán)的能力素質模型設計。

(六)高級管理人員(yuán)長期激勵與績效考核模型

針對集團、各子公司的高管正職、副職的年薪制設計，高管正職、副職考核，期權期股(實股虛股)設計，形成長短期激勵相結合，約束與激勵相結合的科學激勵模式。

(七)集團培訓系統設計模型

通過培訓組織系統、制度系統、知(zhī)識管理系統、培訓運營系統，推動集團人力資(zī)源培訓系統完善、高效。

咨詢流程：