根據博思對房地産行業的理解，資(zī)金密集，企業的高杠杆運營，是其重要特征，在市場調整期往往帶來資(zī)金斷裂的巨大(dà)壓力，市場一(yī)旦向好，企業爲補償資(zī)本所承受的風險，又(yòu)容易誘發提高房價、盲目囤地，推高行業不确定風險，增加企業經營難度；另一(yī)方面也很容易受政策影響。近年來房企并購處于高位，土地資(zī)源進一(yī)步向實力雄厚的大(dà)型開(kāi)發商(shāng)傾斜，房企土地儲備資(zī)源分(fēn)化加劇，行業增速下(xià)行，調控高壓持續，行業兼并重組繼續升級，中(zhōng)小(xiǎo)房企加速轉型退出，大(dà)型房企産業鏈延伸或嘗試跨界多元化，随着中(zhōng)小(xiǎo)房企逐步退出，未來房地産行業集中(zhōng)度還将持續提升。
          博思在房地産行業積累了大(dà)量經驗，對房地産行業有深刻理解。博思咨詢對房地産的細分(fēn)市場研究包括住宅地産、商(shāng)業地産、園區開(kāi)發、房地産服務等。

房地産行業分(fēn)析邏輯及框架：

博思咨詢可以提供的服務:

發展戰略：博思咨詢通過運用戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等工(gōng)具，幫助企業明晰自身所處内外(wài)部環境、戰略定位等，在此基礎上逐步提出企業總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰略舉措及行動計劃，形成完整的戰略管理體(tǐ)系。

集團管控:通過充分(fēn)的調研、分(fēn)析與論證，明确集團總部的定位；根據下(xià)屬組織的所有權結構、規模、成熟度等确定治理結構和管控模式，明确各事業部、分(fēn)（子）公司的核心管控權限，對财務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。

組織結構：從企業的戰略梳理入手，深刻理解客戶業務價值鏈、組織結構設置現狀，結合業内先進企業的最佳實踐範例和企業需求，通過傳統的組織設計方法和基于流程的組織設計方法，對組織結構問題進行診斷，并對組織結構進行優化。

流程再造和優化：進行流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM 模型，識别流程的成熟度；通過流程現狀圖、關鍵點分(fēn)析、流程合理化分(fēn)析、“未來”參數、“未來”流程圖、 關鍵點制度制約和獎懲細化等措施确認優化後的流程，并與當前的企業能力進行适時匹配。

人力資(zī)源規劃：以“控制總量、優化結構、提高質量、提升效能”爲原則，明确企業實現戰略的人力資(zī)源需求，從現狀分(fēn)析入手，通過建立預測模型查找供需差距，制定人力資(zī)源總體(tǐ)規劃和業務計劃，建立并完善招聘、培訓、職業生(shēng)涯規劃等人力資(zī)源開(kāi)發體(tǐ)系，達成人力資(zī)源在需求與供給、素質與結構、使用與培養上的長期動态平衡。

薪酬體(tǐ)系設計：在滿足企業财務支付能力要求的前提下(xià)，通過基于績效與貢獻的薪酬體(tǐ)系設計，實現“兩個公平、三個匹配”。兩個公平：内部公平，相對于本單位内部其他員(yuán)工(gōng)的薪酬是公平的；外(wài)部公平，相對于其他單位相似崗位員(yuán)工(gōng)的薪酬是公平的。三項匹配：個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配；個人薪酬與績效相匹配；薪酬總額與企業效益相匹配。

績效體(tǐ)系設計：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、預算、标杆比較等技術的解決方案設計，崗位績效層面可提供KPI、OKR、積分(fēn)制等多種靈活的考核方式，并配套考核表單、軟件及培訓教材，同時，提供流程績效考核、項目績效考核、民主測評與360評價、能力素質評價等多種輔助考核方式。

人才梯隊建設：對企業當前人才狀況進行盤點，了解員(yuán)工(gōng)使用和管理上的不足，發掘具有發展潛力、綜合素質較好的人才，搭建公司人才梯隊，提供與之配套的培訓和輪崗機會，開(kāi)發人才發展通道 ，制定高管層後備幹部培養計劃、管理層幹部儲備計劃、基層骨幹繼任計劃。

風險與内控體(tǐ)系建設：依托風險戰略體(tǐ)系，建立風險管理，執行内部控制，建設風險管理支撐系統，提升内控效率。實現風險辨識、風險評估、風險應對、風險溝通、風險反饋閉環。建立協同跨部門的風險内控業務單元，形成統一(yī)的風險語言、風險信息系統和風險管理文化。

企業文化體(tǐ)系建設：提供企業文化調研與評估診斷，企業文化理念體(tǐ)系，企業文化行爲體(tǐ)系，視覺識别系統，企業文化建設與實施的總體(tǐ)規劃(3—5年)，企業文化實施方案，企業文化評估體(tǐ)系，企業文化管理制度，企業文化落地教練式輔導，企業文化傳播與載體(tǐ)建設。