《管理的新模式》初版于1961年，系利克特(倫西斯·利克特（RensisLikert），美國現代行爲科學家，支持關系理論的創始人)的代表作。
20世紀50年代，美國的企業在國内外(wài)市場的占有率面臨着被擠壓的危險，美國企業的唯一(yī)對策便是提高生(shēng)産率。實踐證明，那些效率較高的美國企業有賴于推廣應用“社會組織”的管理方式。另一(yī)方面，美國人看重個性，普遍希望自主處理問題，越來越不願接受來自外(wài)界的壓力和上司的監視。
在此背景下(xià)，從1947年開(kāi)始，利克特領導密歇根大(dà)學社會研究所運用取樣原理、統計分(fēn)析、面談技術、數學模拟等定性和定量方法，對管理活動中(zhōng)有關人的複雜(zá)問題開(kāi)展了大(dà)規模研究，研究課題涉及組織結構、領導原理和方法等；研究範圍包括不同的行業，目的是考察、衡量、測評不同組織的領導方式與領導風格，并将管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進行比較，通過理論的實際應用，檢驗研究所獲得的結論，這項工(gōng)作被稱爲“密歇根研究”。
研究結果表明，如何領導和管理人是管理中(zhōng)的核心問題，而采取怎樣的領導方式，在很大(dà)程度上可以決定領導水平的高低。利克特據此完成了本書(shū)。
本書(shū)共15章，介紹了美國效率較高的企業的管理方式，分(fēn)析了爲什麽這種新的管理系統尚未得到更多認可，并在系統地總結和綜合高效經理人員(yuán)經營管理原則和實踐的基礎上，提出了新型管理系統，重點闡述了“支持關系”理論。
◎高效企業的新管理方式
利克特首先指出，管理的根本任務，是将獨立的個人組織起來，實現預定的集體(tǐ)目标。但是，這項工(gōng)作非常艱難。
從1947年起開(kāi)始的“密歇根研究”結果顯示，管理的核心問題是如何領導和管理人。那些效率不高、成績不好的企業，往往采取傳統的領導方法，一(yī)切從完成工(gōng)作任務出發，認爲領導和管理的職責就隻是劃分(fēn)崗位責任，制定工(gōng)作規程，雇用培訓人員(yuán)，進行監督考核，并在可能條件下(xià)用物(wù)質刺激的方法來提高生(shēng)産率。但這種方法強調的是工(gōng)作的技術方面，最終導緻生(shēng)産效率低下(xià)，大(dà)批員(yuán)工(gōng)曠工(gōng)或跳槽，而生(shēng)産的産品質量極差，生(shēng)産成本卻不斷上升。
與之相反，也有一(yī)批管理得好的企業，它們采取的是以員(yuán)工(gōng)爲中(zhōng)心的領導方法，企業領導、管理者重視工(gōng)作中(zhōng)的人際關系和職工(gōng)的情緒和态度，隻進行适當的監督，不過分(fēn)監督下(xià)級，結果整個組織形成了很強的凝聚力，職工(gōng)士氣高漲，隊伍穩定，生(shēng)産效率自然也上去(qù)了。
調查還表明，在成績出衆的企業、組織或群體(tǐ)裏，不論是白(bái)領職工(gōng)還是藍(lán)領工(gōng)人，都希望企業領導經常與員(yuán)工(gōng)集體(tǐ)讨論問題，真心傾聽(tīng)他們的意見和建議，甚至實行集體(tǐ)決策。總之，企業領導要視員(yuán)工(gōng)爲有人格尊嚴的獨立個人，而不隻是視之爲完成任務的工(gōng)具；遇事時首先要考慮員(yuán)工(gōng)，或者既考慮員(yuán)工(gōng)又(yòu)考慮公司，不能隻考慮公司的經營利益。作爲群體(tǐ)成員(yuán)的員(yuán)工(gōng)，受到尊重便會心情舒暢，即使無人監督也能幹好工(gōng)作，甚至比有人監督時幹得更好。
另外(wài)，高效企業的信息交流溝通總是很順暢的。交流溝通是一(yī)個組織順利運轉的基本條件，也是管理的一(yī)個重要課題。
◎新管理方式爲何難推廣
20世紀50年代以來，美國工(gōng)業界花了很大(dà)力量培訓各級經理與人打交道和處理人際關系問題的能力，但收效不大(dà)。實際研究表明，管理過程極爲複雜(zá)，有些領導方式在一(yī)定場合非常有效，但在其他場合則未必有效。
1955年，懷特引述多爾頓的一(yī)項研究結果說明，在同樣領導方式之下(xià)，工(gōng)人們對計件工(gōng)資(zī)制的态度卻有天壤之别。利克特認爲，這是因爲領導方式和領導行爲的效果不僅取決于領導行爲本身，還與被領導者的工(gōng)作性質、生(shēng)活經曆、價值觀念、人際關系以及他們對領導者的主觀印象等相關。主要包括5個方面的因素：
1.領導者對自己行爲方式的看法和說法，與下(xià)屬心目中(zhōng)感覺到或實際看到的領導者的行爲方式可能根本不同。
2.即使下(xià)屬确實看到并體(tǐ)驗到領導者有意采取的行爲方式，不同的人仍然可能做出不同的反應，因爲下(xià)屬信奉的價值準則不同，期望不同，性格不同，經曆和背景不同，又(yòu)受到不同社會因素的影響。
3.工(gōng)作環境不同，工(gōng)作性質和行業傳統以及本組織傳統不同，也會影響下(xià)屬對領導者的行爲做出不同反應。
4.領導者的個性和人格也是重要的因素。一(yī)般來說，下(xià)屬都希望領導者的行爲與他自己的個性一(yī)緻。有些領導者學别人的樣子行事，但行爲方式與他本來的性格相去(qù)甚遠，大(dà)家覺得他是在演戲，自然就會引起下(xià)屬的懷疑和不信任。
5.在事關大(dà)家切身利益的問題上，下(xià)屬希望領導者有能力影響更高層領導者的決策。所以，領導者在上層的影響力和地位，也會影響到下(xià)屬對其行爲方式做出的反應。
領導方式的多樣性和随機性，使有些人認爲根本不存在什麽能夠取得最佳效果的領導原理和方法。這一(yī)觀點既正确又(yòu)錯誤。正确的一(yī)面是它強調不可能找到簡單劃一(yī)、适應各種情況的具體(tǐ)領導方法；錯誤的一(yī)面是它否認存在一(yī)般原則。具體(tǐ)的領導方法不可能到處适用，但有普遍意義的一(yī)般領導原則還是存在的。
◎需要一(yī)種新的管理理論
利克特認爲，以美國高效經理人員(yuán)的實踐爲基礎，已經可以構造一(yī)種新型的組織和管理理論。隻不過這種新的管理理論剛剛開(kāi)始形成，許多細節還需要不斷修改、完善，目前重要的是先把它的基本原則确定下(xià)來。
通過調查研究表明，出色的經理人員(yuán)管理的組織通常具有下(xià)述特征：
1.各成員(yuán)對待工(gōng)作，對待組織的目标，對待上級經理，都采取積極和合作的态度，因此他們與組織融爲一(yī)體(tǐ)。
2.領導者采用各種辦法調動員(yuán)工(gōng)的積極性，首要的是讓他們認識到自我(wǒ)的重要性和價值，同時也要讓他們有安全感。當然，物(wù)質刺激也是必不可少的手段。
3.整個組織存在一(yī)個緊密而有效的社會系統，系統内充滿協作、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體(tǐ)意識，信息暢通，運轉靈活。
4.對工(gōng)作集體(tǐ)成績進行的考核，主要是用于自我(wǒ)導向，不是單純用作實行監督、控制的工(gōng)具。
同時，這些出衆的經理人員(yuán)也不拒絕經典管理理論的各種原則和方法，但他們不像那些成績平庸的管理人員(yuán)隻是把傳統的管理方法當作運用權力實施控制的手段，因爲他們知(zhī)道，權力型、命令式的管理會引起職工(gōng)反感，不能持久有效。于是，他們努力讓職工(gōng)形成正确和積極的态度，然後把各種經典的傳統的管理方法融入其中(zhōng)，從而更充分(fēn)地發揮這些管理方法、技術和工(gōng)具的作用。
高效經理人員(yuán)創造的新型管理模式最核心的特征是：将組織轉變成高度協調、高度激勵和合作的社會系統。爲了做到這一(yī)點，他們最重要的信念是：領導者應該把下(xià)屬當作有血有肉、有獨立人格的人，而不隻是完成任務的工(gōng)具。
◎新理論：支持關系理論
于是，利克特推出了他的著名理論——支持關系理論。他認爲，組織成員(yuán)對組織和管理者是否給予支持，主要受兩種因素影響。
第一(yī)個因素：如果下(xià)屬的親身經曆和實踐經驗使他們感覺到上級是支持和重視他們的，就可能對領導做出積極的反應。反之，就會持消極态度。
第二個因素：下(xià)屬如何做出反應，在很大(dà)程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的“事實”，并受他們自身的背景、文化、經曆、期望等因素的影響。因此，領導者的行爲方式必須适應具體(tǐ)環境的要求，讓下(xià)屬從自己的經曆中(zhōng)體(tǐ)會到領導者與他們之間的關系是支持性、建設性的。
上述兩點似乎具有普遍性，構成了新型管理原理的基礎。尤其是關于“支持關系”的論點，可以說是新理論的核心，也是應用于實踐中(zhōng)的指導原則。
具體(tǐ)來說，支持關系理論主要有以下(xià)内容：領導及其他類型的組織工(gōng)作，必須最大(dà)限度地保證組織的每個成員(yuán)都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經曆和體(tǐ)驗中(zhōng)确認組織與其成員(yuán)之間的關系是支持性的，組織裏的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中(zhōng)形成了這種“支持關系”，員(yuán)工(gōng)的态度就會很積極，各項激勵措施就會充分(fēn)發揮作用，組織内就會充滿協作精神，工(gōng)作效率當然很高。
所謂“支持”，是指員(yuán)工(gōng)置身于組織的環境中(zhōng)，通過工(gōng)作交往，親自感受和體(tǐ)驗領導者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支持性”的。
由于這一(yī)理論本身的固有特點，應用時，必須注意員(yuán)工(gōng)的真實感受和主觀體(tǐ)驗，所以，領導者必須了解從員(yuán)工(gōng)的眼裏看到的是什麽。
◎新理論下(xià)的新組織
如上所述，支持關系理論的核心，是每個人都希望自己對于組織具有某種價值。由此可以推論：最有效地發揮人的潛力的管理方式，是把所有成員(yuán)都組織到一(yī)個或多個内聚力強、成績出色、有效運轉和互相協作的工(gōng)作集體(tǐ)裏，而不是實行“一(yī)對一(yī)”的單兵教練、單線聯系式領導。
在以支持關系理論爲核心的新型組織裏，其成員(yuán)并不隻是作爲單個職工(gōng)發揮作用，而是作爲高效工(gōng)作集體(tǐ)的一(yī)員(yuán)發揮作用。領導者應當努力在組織内建立起這樣的集體(tǐ)，并通過所謂“雙重身份成員(yuán)”把各個工(gōng)作集體(tǐ)聯結起來，形成組織的有機整體(tǐ)。“雙重身份成員(yuán)”指的是某一(yī)工(gōng)作集體(tǐ)的領導者，同時充當高一(yī)級工(gōng)作集體(tǐ)的成員(yuán)或下(xià)屬。
新型管理組織的特點主要表現在五個方面。第一(yī)，實行集體(tǐ)決策，不僅使每個成員(yuán)有機會貢獻自己的專業知(zhī)識和專長，而且可以使決策者們互相取長補短，在素質、性格、智力、年齡等方面形成更合理的結構。第二，集體(tǐ)的每個成員(yuán)都逐漸習慣于從最高領導者的角度考慮問題，從而增強把握全局的能力。第三，集體(tǐ)内信息的交流溝通變得暢通、充分(fēn)，因爲不可能也不必要在決策集體(tǐ)的其他成員(yuán)面前隐瞞封鎖信息，背後單獨同某一(yī)個最高領導人去(qù)秘密溝通；同時，提供信息亦無需顧忌最高領導者一(yī)人的好惡。第四，由于集體(tǐ)共同制定決策，自然會同心協力去(qù)實行。第五，在這樣的集體(tǐ)裏，如果其成員(yuán)暫時出缺，别人可以頂替；成員(yuán)之間不至于搞得壁壘森(sēn)嚴，劃地而治，各不相幹，這樣不但能節省人員(yuán)配備，也有助于防止爲勢力範圍而争鬥。
上述新型組織，不僅适用于企業高層，也适用于中(zhōng)層和基層。但從企業全局來看，這些分(fēn)布在各個層次的工(gōng)作集體(tǐ)必須相互連接，形成整體(tǐ)。
