績效評估是屬于人力資(zī)源價值鏈（價值創造→價值評價→價值分(fēn)配）中(zhōng)價值評價的部分(fēn)。人力資(zī)源管理的核心就是價值評價和價值分(fēn)配。很多優秀企業将“績效評估”視爲企業管理工(gōng)作的“重中(zhōng)之重”，績效管理可謂是驅動企業前進的“引擎”，成爲達成企業戰略目标的有效管理工(gōng)具。從這個意義上說，績效管理應成爲各級管理者的主要管理工(gōng)作，企業所有管理者都應當承擔績效管理的責任。

每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員(yuán)工(gōng)而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評估，填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估指标！不過就是紙(zhǐ)上作業，看不出有什麽效果，很多主管認爲是在浪費(fèi)時間，員(yuán)工(gōng)也害怕被考核。其實，績效評估不應隻是徒具形式而已。身爲主管的你，有能力、應該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員(yuán)工(gōng)了解自己的表現到底是如何？未來在公司又(yòu)會有什麽樣的發展機會？如何通過績效面談将公司策略傳遞給基層員(yuán)工(gōng)？

博思咨詢認爲績效評估成功的關鍵在于：

一(yī)、創造對話(huà)的機會；

二、績效評估必須包含評估與指導的過程；

三、建立向上評估的機制。

真正有效的評估，不在于表格設計有多完美，而在于人本身。在進行績效評估時，我(wǒ)們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據表格所列條例的項目逐一(yī)問答，流于形式。

主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先拟定好某些重要的議題和指标，在績效評估的過程中(zhōng)進行深入的溝通。績效評估的主角是員(yuán)工(gōng)，其實員(yuán)工(gōng)真的很希望知(zhī)道：自己的主管對于他過去(qù)的表現，到底有什麽樣的想法？未來他是否有更進一(yī)步發展的機會？他要如何做才能成功？表格隻是輔助工(gōng)具，是量化的數據，僅僅隻是作爲評估時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關項目作爲讨論内容的依據，才不至于過于空泛。

主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員(yuán)工(gōng)，讓他們有準備的時間。在進行績效評估時，便可以由這些問題，引導員(yuán)工(gōng)在績效評估的過程中(zhōng)，讓員(yuán)工(gōng)多表達自己的意見。

通常主管可以在事前請員(yuán)工(gōng)思考以下(xià)的問題：

1、過去(qù)這段時間裏，自己感到最驕傲的成就是什麽？原因何在？

2、過去(qù)這段時間裏，自己學到了什麽？

3、在工(gōng)作上最有挫折感的事情是什麽？

4、在工(gōng)作上最有成就感的事情是什麽？

5、如果希望在工(gōng)作上有所改變，最想改變哪些事情？

主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員(yuán)工(gōng)有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然抛出問題，讓員(yuán)工(gōng)一(yī)時之間不知(zhī)如何問答，反而失去(qù)了溝通的意義。

另一(yī)方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下(xià)的問題，有了明确的想法，才能确實的溝通：

1、員(yuán)工(gōng)工(gōng)作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優點或缺點有關？

2、績效表現不佳的真正原因是什麽？員(yuán)工(gōng)的問題是因爲缺乏動機，還是能力不足？如果是能力不足，是因爲個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的原因？

3、員(yuán)工(gōng)是否有某些缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工(gōng)作績效表現嗎(ma)？如果這些缺點已經影響到團隊，那麽就應該慎重考慮是否有調整工(gōng)作内容的必要？

4、員(yuán)工(gōng)是否有某些潛能仍未完全得到發揮？該如何幫助他發揮自己的潛能？

成功關鍵要素二：不僅要評估，更要指導員(yuán)工(gōng)未來職業生(shēng)涯的發展

在大(dà)多數的情況下(xià)，我(wǒ)們在進行績效評估時，隻做到評估的部分(fēn)。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一(yī)是評估，也就是評價員(yuán)工(gōng)過去(qù)的表現，做出具體(tǐ)的評價，決定是否應給予适當的激勵，例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導，針對員(yuán)工(gōng)未來職業生(shēng)涯的發展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的？員(yuán)工(gōng)的潛能有沒有獲得完全的發揮？員(yuán)工(gōng)未來在組織内的生(shēng)涯發展如何？

因此，在績效評估的過程中(zhōng)，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判；在指導階段，則轉換爲咨詢者的角色。兩種不同的角色，讨論的側重點也有所不同，不應混淆在一(yī)起。當員(yuán)工(gōng)想着有沒有可能調薪時，又(yòu)怎麽可能專心思考未來的發展？因此，績效評估的過程，必須分(fēn)成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

成功關鍵要素三：建立向上評估的機制，達成雙向的溝通

績效評估的失敗，還有另一(yī)重要的原因：主管與下(xià)屬之間權力的不平等。員(yuán)工(gōng)的績效評估結果，必須由主管做出最後的決定。正因爲如此，員(yuán)工(gōng)也就理所當然的以爲，主管才是真正掌握了績效評估的主導權，而自己隻能被迫處于被動的角色，也因此容易産生(shēng)防衛的心理。那麽，該如何解決權力不平衡的問題？筆者認爲建立向上評估的渠道是非常重要的。不僅隻有員(yuán)工(gōng)接受評估，主管也同樣要接受員(yuán)工(gōng)的評估。不一(yī)定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員(yuán)工(gōng)給你一(yī)些建議：

1、你認爲主管可以做什麽，讓你更容易完成工(gōng)作？

2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事？

除了平衡彼此的權力關系之外(wài)，更重要的是，從員(yuán)工(gōng)的角度了解你與員(yuán)工(gōng)之間的互動情形，借着這個機會爲自己與員(yuán)工(gōng)之間的關系，進行一(yī)次總體(tǐ)檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解？或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來？隻要有任何小(xiǎo)小(xiǎo)的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工(gōng)作。除了平時的溝通之外(wài)，更應該通過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關系。

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