《偉大(dà)的組織者》歐内斯特·戴爾—

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◎組織理論的基本原理

在序言中(zhōng)，戴爾首先提出，對企業管理經驗的研究，最好使用比較方法。但是，要使組織的比較研究有用，必須滿足一(yī)些條件和要求。他列舉了一(yī)些比較重要而又(yòu)易于忽略的要求和條件。

第一(yī)，有一(yī)個概念的框架。研究者在比較時，肯定要分(fēn)析各種組織的不同點，并根據這些的不同點類型進行歸納，放(fàng)入統一(yī)的框架。如埃裏克·弗羅姆把經理人員(yuán)分(fēn)成容納型、儲藏型、利用型、推銷型、生(shēng)産型等。

第二，要有可比性。如果差異很大(dà)，比較就顯得毫無意義。

第三，比較對象要有目标。如果不知(zhī)道組織的目标，我(wǒ)們就無法對比較工(gōng)作的結果進行評價。

第四，恰當性。所做的比較工(gōng)作和得出的結論必須是恰當的，應該是在既定的條件下(xià)，能夠适用于提出的假設。

當然，如果能發現可以像公式一(yī)樣應用于所有組織，或至少應用于所有工(gōng)商(shāng)業組織的普遍适用的組織原則，那就極爲方便了。但這種希望是不現實的。

戴爾說，“組織理論的 ‘原則’——如果它們是名副其實的——應該提供相當精确的預見。它們應該起作用。例如，如果把一(yī)系列複雜(zá)的相互聯系的職能的領導者的下(xià)屬人數限于5人以下(xià)，那就應該能使效果最佳。但是，這一(yī)具體(tǐ)形式的原則顯然未能正确地得以驗證。可以舉出無數的例外(wài)情況。”

◎杜邦公司：系統化的先行者

戴爾在本書(shū)中(zhōng)用大(dà)量篇幅來介紹具體(tǐ)的企業案例，通過分(fēn)析這些企業的成功管理經驗，來進一(yī)步論證他的觀點。首先，他就提到了杜邦公司。

杜邦公司取得成功，主要原因是建立了系統化的組織和管理。但仔細考察就會發現，并不是集體(tǐ)工(gōng)作本身使杜邦公司取得成功，也不是當時流行的“偉大(dà)理論”或粗暴的個人主義的“恺撒式”管理，盡管這兩種因素都有一(yī)些。實際上，有一(yī)些更複雜(zá)更微妙的條件使得杜邦公司取得成功。

杜邦公司的集體(tǐ)經營，很像生(shēng)物(wù)學上的集體(tǐ)生(shēng)活。在生(shēng)命的起源中(zhōng)，有少數細胞在某時某處聚在一(yī)起形成一(yī)個有着共同利益、具有某種集體(tǐ)利己主義的集群。在同其他生(shēng)物(wù)體(tǐ)的關系方面，這個集群仍像一(yī)個利己主義者那樣行事；但這個集群中(zhōng)的每一(yī)個成員(yuán)都爲其他成員(yuán)的利益而努力，因爲整體(tǐ)的力量取決于其各個組成部分(fēn)。在其爲生(shēng)存而鬥争的過程中(zhōng)，這些細胞發現，大(dà)家待在一(yī)起，互相依賴是有益的，其中(zhōng)的大(dà)多數甚至最終學會了共享統一(yī)生(shēng)活。

杜邦公司的哲學方式中(zhōng)，似乎有着兩種主要的潮流：理性主義和實用主義。實用主義的方法，就是試圖通過追蹤每一(yī)觀念的實際後果來予以解釋。

杜邦公司的管理當局也堅持基本的理性主義準則，如私人資(zī)本主義的規則和标準、風險與控制的一(yī)緻性等，這些準則既适用于企業沒有束縛的活動，也适用于其投資(zī)的監督。這些理性制定的和以經驗爲依據并加以檢驗的基本準則，構成了管理和組織準則的框架。

◎斯隆和通用汽車(chē)：成于組織和管理

解決創業天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一(yī)，是美國通用汽車(chē)公司前總經理、以後又(yòu)擔任該公司董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工(gōng)作。

通用汽車(chē)公司的創建者是威廉·杜蘭特，他把許多小(xiǎo)企業結合成爲一(yī)個公司。但是，杜蘭特不善于運用會計來提高公司績效，缺乏庫存控制，不能虛心接受别人建議，随意作決策，又(yòu)碰上經濟不景氣，以緻通用汽車(chē)公司陷于困境，其後由升任通用汽車(chē)總經理和總裁的斯隆進行改組，取得了巨大(dà)的成就。

1920年，斯隆提出了一(yī)份關于改革通用汽車(chē)公司組織機構的建議書(shū)，該建議書(shū)依據的是以下(xià)兩條原則：每一(yī)作業單位的主要經理人員(yuán)的職責應該不受限制，使之能充分(fēn)發揮主動性并得到合理的發展；某些中(zhōng)央組織職能對公司活動的合理發展和恰當協調是絕對必要的。

公司在組織上劃分(fēn)爲兩大(dà)類：重大(dà)控制和經營控制。重大(dà)控制主要體(tǐ)現在董事會選出的兩個主要委員(yuán)會。這兩個主要委員(yuán)會是财務委員(yuán)會和經營委員(yuán)會。經營控制由總經理在重大(dà)控制規定的範圍内行使。總經理領導各個作業單位，這些作業單位以共同特點爲依據合并成爲一(yī)些集團。

組織機構完成後，斯隆及其集團提出了一(yī)種所謂的“經營管理意識”，即迅速引入新的管理技能，作爲一(yī)種吸引和保持傑出經理人員(yuán)的手段。它實質上是一(yī)種對經營管理過程進行思考的方法，基本思想是：經營管理過程應該分(fēn)權化，考核或控制則應集權化。

分(fēn)權化理論所依據的是一(yī)種類似于原子競争理論的思想——公司每一(yī)項自我(wǒ)足以獨立的活動，就在自由企業體(tǐ)制規則的總框架内自主經營。經營自由能夠使每項活動及其領導者做出最大(dà)的貢獻；不過，經營自由受到否決權的制約，協調的控制制度規定了行使否決權的範圍。“分(fēn)權經營和協調控制”對于能幹的人無疑有一(yī)種強大(dà)的吸引力，使個人有巨大(dà)的發展機會。

◎韋爾和國民鋼鐵公司：反傳統觀念

美國企業界的絕大(dà)多數偉大(dà)的組織者，都是大(dà)公司創立者的繼任者，而不是創立者本人。不過，國民鋼鐵公司的創立者歐内斯特·特納·韋爾是一(yī)個例外(wài)。

具體(tǐ)來說，韋爾的成功秘訣可以歸納爲以下(xià)幾點：

一(yī)是有終生(shēng)計劃。韋爾在決定離(lí)開(kāi)美國鋼鐵公司時，明确樹(shù)立了建立美國最大(dà)的綜合性鋼鐵公司之一(yī)的目标。

二是靈活性。韋爾對他的基本目标雖然堅定不移，但在實現目标的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規，隻要有助于實現其目标，他會馬上改變。

三是堅決執行計劃。韋爾的長期目标被分(fēn)解成爲一(yī)些年增長率。他應用“責任會計制”，使每一(yī)個經理人員(yuán)嚴格地在數量和質量上對成果負責，即使在蕭條最嚴重的時期，他也要求自己和同事堅決地執行計劃。

四是親自監督和辛勤工(gōng)作。他并不讓自己完全脫離(lí)業務細節，他通過對各地的經常電話(huà)聯系和訪問來保持聯系。

五是平等的高層結構。韋爾付給高層管理結構中(zhōng)其他人的薪水，同自己的薪水一(yī)樣多，因爲他認爲他們對公司做出的貢獻同自己的一(yī)樣大(dà)。

當然，韋爾的個人素質中(zhōng)，也有一(yī)些有助于他取得成功的條件，這些條件是：他有高度的邏輯思維，有創新的性格和冒風險的能力，有取得成功的堅強意志(zhì)并使目标簡潔明了，具有豐富的技術知(zhī)識，有充沛的精力，言行一(yī)緻等。

◎威斯汀豪斯公司：集權化對分(fēn)權化

與上面三家企業不同，威斯汀豪斯電氣公司總裁羅伯遜面臨着更困難的形勢：經營管理人員(yuán)并不擁有本公司的大(dà)量股份，因而無法提供特别的激勵，從創始人開(kāi)始的集權控制便從未放(fàng)松過。

羅伯遜既要把一(yī)個嚴密集權化的集團拆開(kāi)來，又(yòu)要保證其協調與控制。考慮到問題的複雜(zá)性以及沒有前人的經驗可循，他制定和執行了一(yī)項可行的改組計劃，這一(yī)計劃大(dà)緻分(fēn)爲三個部分(fēn)。

第一(yī)，作業活動的分(fēn)權化。在分(fēn)權化過程中(zhōng)，許多不同作業的工(gōng)廠，按照産品的類似性歸并爲6個産品事業部、4個産品公司和1個國際公司，各由一(yī)位經營副總經理領導。每個事業部和公司的經理有着更大(dà)的職權，可以部分(fēn)地如同一(yī)個獨立企業那樣地經營其單位，隻受總部規定的政策和控制手段的制約。

第二，總部建立“職能”參謀部門。任命了一(yī)批經營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員(yuán)不再是對各個生(shēng)産單位發号施令的直線指揮人員(yuán)，而是一(yī)個行使“間接”權力的“參謀”集團。

第三，建立中(zhōng)央控制系統。改組使得相當多的職責和權力從高級管理階層轉移到了現場，但同時又(yòu)使得總部必須擴展參謀職能部門。總裁必須了解委授下(xià)去(qù)的權力是怎樣在行使的，以便及時發現和改正失誤，并對有成就者迅速給予報酬。這意味着一(yī)些專家必須加入到總部集團去(qù)設計和管理控制系統。

可以看出，威斯汀豪斯公司的這次改組工(gōng)作規模很大(dà)，從結果來看，該公司在改組以後，無論在即時影響、短期影響和長期影響方面，都取得了很好的效果，具體(tǐ)表現在：由高級管理階層做出的決策數大(dà)大(dà)減少，命令和信息傳遞得更快，責任與權力更加明确化，經理人員(yuán)的士氣由于改組而得到改善，各級的目标變得明确，各種職能部門之間協調得更好了。

◎經營管理者對誰負責？

通過對四個公司成功經驗的總結，戴爾提出了一(yī)個更深刻的理論問題：企業的經營管理者應該向誰負責？通過對這一(yī)問題的經驗解答，他對企業的所有權與經營權關系進行了深刻的理論反思。

戴爾認爲，“偉大(dà)的組織者”之所以取得巨大(dà)成功，是因爲他們幾乎都在公司中(zhōng)有大(dà)量的投資(zī)，他們的利益同股東的利益密切相關。換句話(huà)說，所有者同經營者之間有效的權力制衡，是這些企業成功的共同因素。然而，企業發展的實際趨勢是，經營管理者的權力日益增大(dà)，所有者漸次淡出，對企業的影響日微。那種資(zī)本家主宰企業的風光早已不再（杜邦家族和梅隆家族在美國是個例外(wài)）。對于這種已經消失的資(zī)本家，戴爾稱其爲“公司恐龍”。“公司恐龍”逐漸消亡，導緻所有權對經營權的控制名存實亡，管理者隻對自己負責而不再對其他任何人負責，會帶來一(yī)系列惡劣後果，經理的報酬過高隻是最明顯的惡果之一(yī)。

管理者權力失去(qù)所有者權力的制約，企業績效不佳，更嚴重的是道德和社會責任缺失，爲政府權力侵入企業内部提供了動力和借口。小(xiǎo)股東對控制經營無能爲力，除了抛售股票，就剩下(xià)跳河一(yī)條出路。

政府加強管制和獨立董事的設立，并不能使情況有所改善。企業責任的缺失，會導緻更爲激烈的管制措施，不幸的是，這些措施往往沒有改善企業責任，反而增大(dà)了尋租可能。

“公司恐龍”的滅絕趨勢無法被阻止，拒絕政府的介入又(yòu)勢在必行，在這種情況下(xià)，唯一(yī)的解決辦法就是填補“公司恐龍”滅絕留下(xià)的權力真空。戴爾給出的解決辦法是“進行獨立審核的情況将會盛行”。

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