《爲未來競争》，初版于1994年，系哈默爾和普拉哈拉的代表作，被譽爲“近十年來最具影響力的商(shāng)業類書(shū)籍”。

上世紀90年代，世界上企業之間的競争日益激烈。爲了提高自己的競争力，許多企業開(kāi)始進行内部改革，但大(dà)多數以失敗而告終，隻有少數企業如施樂公司、通用汽車(chē)、大(dà)衆汽車(chē)等，取得了成功。

哈默爾和普拉哈拉德通過長期研究和調查發現，那些企業之所以失敗，是因爲這些經理人把過多的精力放(fàng)在對組織重整及再造工(gōng)程這兩件工(gōng)作上，忽視了對未來事業的長遠設想。它們可能會赢得一(yī)時的勝利，卻輸掉了整個未來。

哈默爾和普拉哈拉德認爲，企業不僅要爲今天競争，更要爲未來競争，于是，他們合作完成了《爲未來競争》一(yī)書(shū)。該書(shū)一(yī)問世就引起人們對管理學新理念的深層思考，《商(shāng)業周刊》将其評爲年度最佳管理圖書(shū)。

全書(shū)共有13章，首先提出企業要忘掉過去(qù)的成績和失敗，從現在開(kāi)始，積極迎接未來的競争并取得勝利。随後，作者提出了爲未來競争的若幹“秘訣”，包括構建戰略發展框架、善用資(zī)源、搶占先機、确立核心專長、積極試驗等。

◎兩個重要概念

在書(shū)中(zhōng)，作者提出了兩個重要概念，雖然今天這些概念已經深入人心，但在介紹本書(shū)之前，還是有必要對其進行了解，因爲這是打開(kāi)本書(shū)的“鑰匙”。

第一(yī)個概念是“核心競争力”。其實，早在本書(shū)出版的4年前，哈默爾和普拉哈拉德就在他們合著的《公司核心競争力》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出了這一(yī)概念。在本書(shū)中(zhōng)，這一(yī)概念隻是再次被提及，且成爲本書(shū)理論體(tǐ)系的核心。

在此之前，“核心競争力”往往是被定義爲某種獨一(yī)無二的技能或特性，它代表企業最擅長的一(yī)項本領，或擁有的一(yī)項領先于競争對手的核心技術。但哈默爾和普拉哈拉德認爲，“核心競争力”還有更複雜(zá)的内涵。

具體(tǐ)來說，“核心競争力”并不是一(yī)個企業對自身價值的衡量，而是在顧客眼裏這個企業有多大(dà)的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發，企業自認爲是優勢的某些特點，如果不爲顧客所認可，就不能被稱爲“核心競争力”。

在此認識的基礎上，“核心競争力”就爲企業提供了一(yī)套制定戰略原則的基礎：假如企業經理充分(fēn)意識到企業的核心競争力，他們就能以此爲基礎，制定既滿足顧客需要，又(yòu)達到企業目标的競争戰略。這樣的核心競争力是很難被模仿的，因而可以使每個企業的競争戰略變得獨一(yī)無二。

第二個概念是“戰略意圖”。這個概念在本書(shū)中(zhōng)首次提出，它是哈默爾和普拉哈拉德的又(yòu)一(yī)個重要貢獻。

關于“戰略意圖”，哈默爾和普拉哈拉德描述了其屬性，即：方向、發現、命運的意識。方向是指企業對于構建未來一(yī)個長時段（如10年）區間的市場地位和競争地位的觀點，即“我(wǒ)們要成爲什麽？”。發現是指在紛纭複雜(zá)的現實中(zhōng)辨認出着眼于未來的獨特競争力，即“我(wǒ)們應該幹什麽？”命運是指戰略意圖中(zhōng)的情感成分(fēn)，它能夠讓員(yuán)工(gōng)感知(zhī)價值所在，簡言之即價值觀，即“我(wǒ)們看重什麽？”哈默爾和普拉哈拉德認爲，戰略意圖就是雄心和夢想，以及不可抑制的沖動。企業經理人應該大(dà)力宣傳他們的戰略觀點，直到企業員(yuán)工(gōng)深信不疑。

上述兩個概念，都是爲本書(shū)主要思想服務的，那就是企業必須向前看，爲未來而競争。作爲企業經理人，今後經營事業的第一(yī)要務，應該放(fàng)在如何把握未來競争的機會上。企業将來應建立何種核心競争力？應開(kāi)發哪些新産品及樹(shù)立相應的觀念？應該建立哪些聯盟？應該保護哪些開(kāi)始發展的開(kāi)發計劃？應該追求何種發展目标？這些問題都需要做出回答。

◎批判“組織重整”

哈默爾和普拉哈拉德在本書(shū)開(kāi)篇即指出，如果企業經理人沒有把時間花在思考企業未來的方向上，那一(yī)定花在了組織重整與再造工(gōng)程上。盡管組織重整與再造工(gōng)程也十分(fēn)重要，但它們隻能幫助企業維持現狀，而無法給企業帶來一(yī)個光明的未來。“組織重整工(gōng)作的目的，是要改正過去(qù)所犯的錯誤；再造工(gōng)程的宗旨，也不過是要趕上競争者而已。”

哈默爾和普拉哈拉德說，“請不妨全面審視一(yī)下(xià)貴公司：看看最近采取了哪些引人注目的積極行動；聽(tīng)聽(tīng)哪些問題萦繞在高級經理人員(yuán)的心頭；瞧瞧衡量進展的标準與尺度是什麽；查查新開(kāi)業務的成績記錄；再端詳一(yī)下(xià)同事的面龐，想想他們有何夢想和恐懼；然後放(fàng)眼未來，估量一(yī)下(xià)未來幾年及幾十年内公司順應未來發展、不斷獲得成功的能力如何。”

在哈默爾和普拉哈拉德看來，組織重整通常包括企業縮編、削減間接成本、員(yuán)工(gōng)授權、程序重新設計以及投資(zī)組合合理化分(fēn)析等。換言之，當企業發展陷于停滞、利潤降低及市場占有率下(xià)降等競争力衰退時，大(dà)多數企業經理人會拿起手術刀，進行組織重整手術，目的是要割掉多餘的組織層級，取消業績差的工(gōng)作項目。組織重整的另一(yī)個後果是大(dà)幅裁員(yuán)。許多企業以提高效率和生(shēng)産力爲由，宣稱裁員(yuán)是情非得已。但是，實際情況卻并不如他們所願。如果企業僅僅是爲了提升競争力進行組織重整，其負面效果将完全抵消正面效果。

這是爲什麽呢？因爲董事會評估企業經理人的主要指标是投資(zī)回報率。要想提高投資(zī)回報率，就必須增加淨收入，同時減少成本。有些經理人認爲，要增加淨收入，需要掌握新的生(shēng)意機會，正确預期顧客需要的變化，以及建立新競争力，這些做起來非常困難，且是否成功也難以預料。與其這樣，不如從減少成本入手，隻要大(dà)幅裁員(yuán)，效果就會立竿見影。

哈默爾和普拉哈拉德認爲，這樣的組織重整，無法給企業帶來根本的改善，隻不過是“多拖了一(yī)點時間”而已。如果是爲未來着想，就必須選擇前一(yī)種方式，即增加淨收入。“減少分(fēn)母（成本）當然是一(yī)條可行方案，但我(wǒ)們相信，增加分(fēn)子（淨收入）更是企業迫切需要采行的方案。當其他競争者正以5%、10%或15%的淨收入成長率不斷壯大(dà)的時候，企業若不提高淨收入，而從裁員(yuán)着手改善競争力，無異于将市場占有率及企業的未來前途交到競争者手中(zhōng)。行銷戰略家稱之爲 ‘收割策略’，認爲頭腦簡單的人才會采用這種策略。”

◎做“市場領導者”

當企業主管逐漸發現“減肥”并不能真正解決問題甚至是一(yī)條死胡同時，一(yī)些企業開(kāi)始競相追求再造工(gōng)程。

哈默爾和普拉哈拉德認爲，組織重整與再造工(gōng)程的差别在于，後者起碼給予管理者希望：在組織變得更精簡之際，經營狀況也會變得更好。然而，再造工(gōng)程也隻能幫助企業趕上競争者，而無助于使自身成爲市場領導者。

哈默爾和普拉哈拉德說：“今天的高級經理人一(yī)味追求品質、時間及顧客的反應。這種人我(wǒ)們見多了。我(wǒ)們承認這些 ‘競争優勢’很重要，然而它們充其量隻是必須具備的資(zī)格，并不能提供資(zī)深經理人任何未來的遠景。盡管資(zī)深經理人強調，模仿成功經驗好處多多，甚至美其名爲 ‘調适力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分(fēn)想象力、能夠先發制人的企業。”

怎樣才能成爲“市場領導者”呢？哈默爾和普拉哈拉德用兩組問題來概括一(yī)家企業是否能成爲“市場領導者”，并在未來保持這種位置。

第一(yī)組問題包括：你們今日服務的顧客是誰？通過哪些渠道服務顧客？你們今日的競争者是誰？競争優勢基礎何在？你們今日利潤的來源如何？靠何種技能或能力創造今日獨特的局面？

第二組問題包括：你們将來服務的顧客是誰？将來通過哪些渠道服務顧客？你們将來的競争者是誰？将來競争優勢的基礎何在？你們将來利潤的來源如何？将來準備靠何種技能或能力創造明日獨特的局面？

熱衷于組織重整與再造工(gōng)程的企業經理人，往往隻考慮第一(yī)組問題。而想做“市場領導者”的企業經理人，則用更多時間考慮第二組問題。

◎創造未來

通過上面的論述，本書(shū)的主題思想已非常明晰。一(yī)個企業的目标如果是要獲得産業的領先地位，就必須能爲産業開(kāi)創新天地，必須能夠重新設計自己的核心戰略。從這個意義講，僅僅變小(xiǎo)（精簡機構）或變好（提高效率），都是不夠的，企業必須有能力變得與衆不同。爲了“變得”與衆不同，首先就得“想得”與衆不同，這就需要新思維。

在确定了大(dà)方向後，接下(xià)來就是怎麽做的問題了：我(wǒ)們應該采取何種行動，确保産業發展對我(wǒ)們最爲有利？想要取得未來的領導地位，我(wǒ)們現在應該開(kāi)始培養哪些技能或能力？我(wǒ)們應該如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？回答了這些問題，企業就能夠真正地“創造未來”。

哈默爾和普拉哈拉德認爲，要想回答這些問題，企業經理人的首要任務是集思廣益，促使内部對未來産生(shēng)共識。每位組織成員(yuán)都有責任，也有能力幫助企業指出未來的發展方向。

兩位作者舉了一(yī)個案例。位于德州普雷諾市的電子資(zī)料系統公司，在前景一(yī)片光明的情況下(xià)，管理當局得到一(yī)個結論，和其他大(dà)企業一(yī)樣，電子資(zī)料處理公司對“大(dà)企業征候群”也不能免疫。管理當局決定制定新戰略，确保今後10年的産業領導地位。他們成立了“企業變革小(xiǎo)組”，授命發展出一(yī)套方法，以研究拟定新的經營方向。小(xiǎo)組邀集全球各地分(fēn)公司的150位經理人，每次邀集30人，在德州達拉斯開(kāi)會。五次會議下(xià)來，與會者紛紛提出各項看法與建言。最終，一(yī)項企業發展新戰略出台了。

關于如何創造未來，哈默爾和普拉哈拉德用大(dà)量的篇幅予以了回答，包括構建戰略發展框架、善用資(zī)源、先機爲貴、确立核心專長、積極試驗等。

總結本書(shū)，哈默爾和普拉哈拉德在大(dà)量調查和研究的基礎上得出的結論是：在環境革命、遺傳學革命、數位化革命以及影響最深遠的資(zī)訊革命之後，現有的産業即将發生(shēng)翻天覆地的改變；它所展現的不是機會便是危機。要如何化危機爲轉機？未來就是現在，必須在現在預測未來、建立戰略架構。具體(tǐ)來說，企業應該把主要精力放(fàng)在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手是如何做的。

在管理學界，哈默爾和普拉哈拉德都是世界一(yī)流的戰略思想家，他們提出的“戰略意圖”、“戰略構築”、“行業前瞻”等影響深遠的革命性概念，改變了許多世界知(zhī)名企業的戰略重心和戰略内容。

哈默爾和普拉哈拉德将“開(kāi)創新的精神”帶進了衆多世界頂級企業，幫助企業開(kāi)拓思維，創造新的規則、事業及産業，從而引導企業思考和關注企業未來競争的各種問題。

哈默爾與普拉哈拉德的另一(yī)貢獻，則是在其1990年合著的《公司核心競争力》一(yī)書(shū)中(zhōng)首次提出“核心競争力”的理論，在企業界和學術界引起了很大(dà)反響。該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競争優勢長期存在的原因。

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