《如何選擇領導模式》——領導模式的全新剖析

該理論認爲：領導活動涉及領導者、被領導者和環境三要素。三個要素的不同組合，形成了一(yī)系列風格迥異的領導模式，從專制式的、以上司爲中(zhōng)心的領導模式，到極爲民主的、以下(xià)屬爲中(zhōng)心的領導模式，它們是一(yī)個連續統一(yī)體(tǐ)。哪種模式最好，關鍵看決策中(zhōng)領導參與到什麽程度最爲合适。

該理論還指出，組織的類型和結構形式會影響到領導行爲。此外(wài)，工(gōng)作單位規模、工(gōng)作環境、地理位置分(fēn)布也是影響領導行爲的變量，采取連續體(tǐ)中(zhōng)的某一(yī)種領導行爲模式都可能是适當的。總的來說，他們的共同特點應當是：在多數情況下(xià)能夠準确地估量各種影響因素和條件，并據以确定自己的領導模式來采取相應的實際行動。

《如何選擇領導模式》，最初發表于1958年，系坦南(nán)鮑姆和施米特共同完成，首次提出了領導模式連續體(tǐ)理論。

在管理學理論和實踐的發展過程中(zhōng)，對領導問題的研究曆來占有十分(fēn)重要和突出的地位。但是，人們在領導問題上往往持有“非黑即白(bái)”的極端觀念，論及國家體(tǐ)制時，有君主和民主之分(fēn)；論及指揮方式時，有強制和感召之别；論及人物(wù)類型時，有雄才大(dà)略和昏庸殘暴之異。

坦南(nán)鮑姆和施米特開(kāi)創性地從領導模式的分(fēn)類和選擇方面進行研究，在1958年《哈佛商(shāng)務評論》（3～4月号）上合作發表了《如何選擇領導模式》一(yī)文，提出了領導模式連續體(tǐ)理論，指出不能把成功的經理簡單地歸結爲強硬的領導者或放(fàng)任的領導者。很快，這一(yī)成果就被管理學界接受，成爲研究企業及其他各種組織領導問題的經典理論。

◎領導模式的現實困境

作爲企業經理，在如何實施領導職責方面，都有一(yī)套自己的想法，并在這些想法的支配下(xià)去(qù)實際操作。有的領導認爲，大(dà)部分(fēn)工(gōng)作的問題都應由下(xià)級自己去(qù)找答案，并采取實際行動，領導者的作用隻是像催化劑一(yī)樣促進工(gōng)作開(kāi)展，并對下(xià)屬的想法和感覺做出适當的反應，以使他們更好地完成工(gōng)作。

有的領導認爲，不應該由一(yī)個人獨自做出牽涉到衆人的決定，必須廣泛征詢下(xià)屬的意見，當然，最後還是要由自己拿主意。

有的領導則認爲，領導的主要任務是，在做出決定後，用說服的方法而不是命令的方法，去(qù)動員(yuán)下(xià)屬支持自己的決策，并貫徹執行下(xià)去(qù)。

還有的領導認爲，如果領導者讓别人來替他進行決策，那就是失職。

更有些領導者認爲，重要的是完成工(gōng)作任務，把時間花在各種讨論和會議上完全是浪費(fèi)。總得有人站出來發号施令和定調子，領導者責無旁貸。

對于上述每一(yī)種想法，都可以找到大(dà)量事實和理論根據來證明其合理性，但它們又(yòu)互相矛盾，使人無所适從。其核心問題是，如何在處理與下(xià)屬的關系中(zhōng)表現出民主作風，同時又(yòu)維持必要的控制力和權威性。

半個多世紀以前，人們還沒有如此敏銳地感覺到這一(yī)問題的緊迫性。那時候，成功的經理在人們心目中(zhōng)幾乎永遠是聰明、富于想象力和主動精神，有能力迅速做出決策，并能鼓舞下(xià)屬的熱情和幹勁。實踐結果證明，強有力的集中(zhōng)統一(yī)指揮未見得能夠實現高效率，根本性的問題是激勵和人際關系環境。

在這樣的壓力之下(xià)，經理們不免常常陷于困境：一(yī)方面，他們覺得必須發揚民主，得到整個群體(tǐ)或整個組織的幫助；另一(yī)方面，他們又(yòu)确實感到自己看得更全面、更深入、更長遠。

坦南(nán)鮑姆和施米特指出，應當分(fēn)析領導模式的不同類型，研究選擇領導模式時需要考慮哪些影響因素，以及長遠目标與當前需要如何平衡。

◎領導模式的七種類型

坦南(nán)鮑姆和施米特提出了“領導模式連續體(tǐ)”的概念。他們按照領導者運用職權的程度和下(xià)屬享有自主權的程度連續變化的分(fēn)布帶，劃分(fēn)出七種具有代表性的典型領導模式加以描述。

第一(yī)種：經理做出決策後向下(xià)屬宣布

這種領導方式的特點是由上司識别和确認問題或任務，設想出各種可供選擇的方案，并擇定其中(zhōng)之一(yī)，然後向下(xià)屬宣布自己的決定以便實施。至于下(xià)屬對他的決策有何想法和感覺，經理可以考慮，也可以完全不考慮。但有一(yī)點是确定不移的，他決不允許下(xià)屬直接參與決策。

第二種：經理向下(xià)屬“兜售”自己的決策

仍由經理來确定工(gōng)作任務和做出決策，但不是用強迫命令的方法，而是說服下(xià)屬接受其決定。這樣做的原因是，一(yī)項決策往往牽涉到許多人和許多方面，有些人可能持反對态度，應當盡量減少這種阻力。

第三種：經理向下(xià)屬報告自己的決策并歡迎提問題

這種領導模式仍然是由經理做出決策，但他希望下(xià)屬充分(fēn)理解自己的想法和意圖，所以邀請下(xià)屬提出問題，由他加以解釋，以便讓大(dà)家接受。在這一(yī)過程中(zhōng)，經理還可以與下(xià)級一(yī)起深入探讨某項決策的作用和影響。

第四種：經理做出初步決策，允許下(xià)屬提出修改意見

這種領導方式允許下(xià)級人員(yuán)對決策發揮一(yī)些影響，但識别和判定問題的主動權仍在上級手裏。在同下(xià)級見面時，經理已有一(yī)個初步的決策。他提交下(xià)屬征詢意見，歡迎和贊賞下(xià)屬坦率直言，但最終做出決定的權力仍牢牢掌握在他手裏。

第五種：經理提出問題，聽(tīng)取下(xià)屬意見，然後決策

經理做出決策，前先請大(dà)家提意見。經理的責任是識别問題，确定任務，然後請職工(gōng)們一(yī)起來分(fēn)析問題的根源和解決辦法。職工(gōng)可以運用自己的實際工(gōng)作經驗和知(zhī)識提出更多可供選擇的方案，最後的選擇仍然要由領導者做出。

第六鍾：經理确定界限和要求，由下(xià)屬集體(tǐ)做出決策

決策權由上級經理個人手中(zhōng)轉移到下(xià)屬和集體(tǐ)手中(zhōng)。但是，必須遵循的原則、先決條件和限度須由經理事先明确給定。

第七種：經理授權下(xià)屬在一(yī)定範圍内自己識别問題和進行決策

這是一(yī)種最大(dà)限度的群體(tǐ)自由，在正式的組織裏很少遇到這種情形，但是科研單位等常常采用這種模式。例如，下(xià)級管理人員(yuán)和工(gōng)程技術人員(yuán)組成的集體(tǐ)自己确定課題，自己制定各種可供選擇的方案，自己做出決策。上級領導隻是事先确定一(yī)些界限，他如果親自參與決策，也不享有特殊權力。

◎領導模式引發的問題

盡管對領導模式進行了詳細的分(fēn)類，但這種分(fēn)類還是會引發許多問題，其中(zhōng)最重要的是下(xià)列四個：

第一(yī)，經理是否應該通過授權他人來規避自己理當承擔的責任？經理必須對下(xià)屬做出的決策負責，盡管在做出該項決策時依據的是集體(tǐ)意見。授權決不是爲了推卸責任，而且，任何一(yī)級經理授予下(xià)級的自主權，都不能超越自己的職權範圍。

第二，經理授權後還要參與決策嗎(ma)？在引導下(xià)屬作爲群體(tǐ)或個人進入決策過程之前，經理首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題。有些情況下(xià)，最好徹底放(fàng)手，但一(yī)般來說，總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞着走。隻是，這時的經理最好隻起一(yī)名普通成員(yuán)的作用。

第三，是否應該讓下(xià)屬明确了解采用何種領導模式？如果經理不解釋清楚自己打算如何運用手中(zhōng)的權力，上下(xià)級關系往往會出現許多問題。例如，經理實際上要自己做出決策，但又(yòu)讓下(xià)屬誤解爲他已經将決策權下(xià)放(fàng)，結果勢必引起混亂、困惑和不滿。極其重要的是，經理必須十分(fēn)誠實，有勇氣說清楚哪些權力他想留給自己，他要求下(xià)屬起什麽作用。

第四，是否應用授權下(xià)屬做出決策的次數來判斷經理是否民主？不應當。決策的數量并不能反映下(xià)屬的自主權或自由度。更重要的是，授權下(xià)屬做出決策的性質和影響範圍。決定辦公桌放(fàng)在什麽地方，與決定采用何種電子數據處理系統，顯然是完全不同的兩類問題。

◎模式選擇的考慮因素

研究了各種可供選擇的領導模式後，下(xià)一(yī)個問題就是領導者希望采用何種領導模式，以及何種領導模式實際可行。對一(yī)位經理來說，這實際上也就是決定自己應當如何進行管理。做出這樣的抉擇需要考慮三方面的因素：領導者方面、下(xià)屬方面、環境方面。

先看領導者方面的影響因素。每個領導者都要根據自己的經曆和知(zhī)識來看待領導工(gōng)作，所以領導者的個性、觀點、态度和情感必然會影響其領導行爲。一(yī)是領導者的價值觀念，二是領導者對下(xià)屬的信任程度，三是領導者對領導模式的偏好和傾向，四是領導者在不确定性環境中(zhōng)對安全感的需要。

再看下(xià)屬方面的影響因素。下(xià)屬同經理一(yī)樣，其行爲也要受到個人因素的影響，他們每個人對于上級應當如何行事和對待自己也都各有一(yī)套想法，即有所期待。經理對這些因素理解得越深刻，就越能使下(xià)屬更有效地工(gōng)作。

最後看環境方面的影響因素。一(yī)是組織的類型和性質。同獨立的個人一(yī)樣，組織也有自己的價值準則和傳統，它們不可避免地會影響到組織成員(yuán)的行爲。二是群體(tǐ)效能。在向下(xià)屬授權之前，經理必須先考慮好所轄工(gōng)作集體(tǐ)能否有效地在一(yī)起共同工(gōng)作。三是工(gōng)作任務或問題本身的性質。能在多大(dà)程度上授權下(xià)屬參與決策，首先取決于下(xià)屬有無解決某項問題的知(zhī)識和能力，所以必須弄清問題本身的性質。四是時間壓力。時間的壓力對經理們來說是最嚴重的制約條件之一(yī)。在經理覺得必須立即做出決策的時候，往往很難讓别人參與。

坦南(nán)鮑姆和施米特指出，經理們在忙于對付日常業務工(gōng)作時，必然受到上述三方面影響因素和條件的制約，因爲他們無力在短期改變這些條件。但是從長遠來看，當經理們由戰術設計轉向戰略思考時，他們就可以在某種程度上跳開(kāi)上述種種現存因素的制約了。

◎理論的發展與思考

坦南(nán)鮑姆和施米特總結說，一(yī)個成功的領導者，必須敏銳地認識在某一(yī)特定時刻影響他們行動的種種因素，準确地理解他自己、他領導的群體(tǐ)和每一(yī)個人，以及組織環境和社會環境；同時，必須根據上述理解和認識确定自己的行爲方式。如果需要發号施令，他會毫不猶豫；如果需要下(xià)屬參與和享有自主權，他也會提供這種機會。

可見，不能把成功的經理簡單地歸結爲強硬的領導者或放(fàng)任的領導者。他們的共同特點應當是：在多數情況下(xià)能夠準确地估量各種影響因素和條件，并以此來确定自己的領導方式和采取相應的實際行動。

1973年，坦南(nán)鮑姆和施米特利用重新發表《如何選擇領導模式》的機會，對上述理論作了重要的補充和修改。

坦南(nán)鮑姆和施米特曾将影響領導模式的因素歸納爲領導者、下(xià)屬和環境三個方面，這一(yī)分(fēn)析仍然是有效的，但是當時确曾把這些因素和條件看作既定不變的，實際上它們都是互相影響和動态的。

在讨論環境因素時，之前主要是集中(zhōng)于組織内部領導者周圍的種種條件，實際上應當将其擴展到組織外(wài)部的各種力量，以及組織與社會環境的關系。

另外(wài)，在先前的讨論中(zhōng)，經理似乎是最主要甚至是唯一(yī)的角色。下(xià)屬固然也有所貢獻甚至享有一(yī)定權力，但這一(yī)切都來自經理的許可。事實上，許多企業裏，經理們居高臨下(xià)的局面正面臨着有力的挑戰。

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