管理學“第一(yī)書(shū)”—

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◎管理的三項職能

在緒言部分(fēn)，德魯克重點論述了管理的概念和職能。

“企業管理是獨一(yī)無二的”，德魯克認爲，企業管理的首要任務是創造經濟成果。在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經濟績效放(fàng)在首位。管理層隻能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會産生(shēng)大(dà)量的非經濟性成果，比如爲員(yuán)工(gōng)帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果不能創造出經濟成果，管理就是失敗的。就這個層面而言，企業管理不可取代。

由此他認爲，管理層是工(gōng)業社會所獨有的經濟器官，因爲管理層的每一(yī)個行動、每一(yī)項決策和每一(yī)個考慮，都必須以經濟作爲首要尺度。

德魯克認爲，管理的職能包括：管理企業、管理管理者、管理員(yuán)工(gōng)和工(gōng)作。這三項職能都能夠分(fēn)别加以分(fēn)析、研究和評估，并且區分(fēn)目前和未來的狀況。但是，在日常管理工(gōng)作中(zhōng)，我(wǒ)們無法把它們清楚地區分(fēn)開(kāi)來，也無法把今天的決策和關乎未來的決策完全分(fēn)開(kāi)。

因此，任何管理決策都會影響到管理的三項職能，而且必須将三者同時納入考慮。我(wǒ)們甚至不能說其中(zhōng)任何一(yī)項任務比其他任務更重要，或需要更高超的技術或能力。盡管我(wǒ)們說企業績效是第一(yī)位的，但是無論管理層多麽懂經營，如果企業不能健全運作，也就沒有企業績效可言。如果對員(yuán)工(gōng)或工(gōng)作管理不善，也會是這樣的結果。

從另一(yī)個角度來說，在實際操作中(zhōng)，管理者總是在每一(yī)項活動中(zhōng)履行着這三項職能。也就是說，在同一(yī)時間内履行的是三項而不是一(yī)項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。因此，在回答什麽是管理層、管理層在做什麽這些問題時，我(wǒ)們隻能說管理層是一(yī)種有着多重目的的機構，它既管理企業，又(yòu)管理管理者，也管理員(yuán)工(gōng)和工(gōng)作。缺掉其中(zhōng)任何一(yī)項，就談不上管理。

◎第一(yī)項職能：管理企業

德魯克對管理的三項職能分(fēn)别進行了闡述。本書(shū)的第二部分(fēn)，主要闡述了第一(yī)項職能即管理企業，并得出“顧客是企業的基石”這一(yī)結論。

如果我(wǒ)們想知(zhī)道企業是什麽，必須先了解企業的目的是什麽。德魯克認爲，關于企業的目的，隻有一(yī)個正确而有效的定義，那就是創造顧客。

德魯克解釋說，市場不是由上帝、大(dà)自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，隻有采取行動滿足了需求之後，顧客才真的存在，市場也才會誕生(shēng)。否則，之前的需求都隻是理論上的需求。

可見，是顧客決定了企業是什麽。隻有當顧客願意付錢購買商(shāng)品或服務時，才能把經濟資(zī)源轉變爲财富，把産品轉變爲商(shāng)品。企業自己怎麽看自己的産品，其實并不重要，顧客才是關鍵，顧客購買的是什麽，他心目中(zhōng)的“價值”在哪裏，才具有決定性的影響。

德魯克說，顧客是企業存活的命脈，隻有顧客才能創造就業機會，“顧客是企業的基石”。社會将能創造财富的資(zī)源托付給企業，也是爲了滿足顧客需求。“我(wǒ)們的事業是什麽”并非由生(shēng)産者決定，而是由消費(fèi)者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買産品或服務時獲得滿足的需求來定義。

企業必須掌握創造财富的資(zī)源，以達到創造顧客的目的。因此，企業重要的管理功能之一(yī)，就是有效地利用一(yī)切創造财富的資(zī)源，以最少的努力，獲得最大(dà)的産出。

由此來看，管理企業是一(yī)項創造性的而非适應性的任務，管理層需要創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地适應經濟條件。

◎第二項職能：管理管理人員(yuán)

本書(shū)的第三部分(fēn)主要闡述了管理的第二項職能：管理管理人員(yuán)。德魯克以福特汽車(chē)的事例，闡述了管理管理人員(yuán)的三個要求。

德魯克認爲，企業的許多根本性問題，比如工(gōng)作程序、組織結構、激勵方式、領導方式等，必須在管理人員(yuán)當中(zhōng)加以解決。管理人員(yuán)是企業的基本資(zī)源，是最稀有的。對管理人員(yuán)管理得好不好，決定了企業的目标能否實現。在法律上，企業所有者可能是管理人員(yuán)的“老闆”，甚至在某些情況下(xià)，老闆享有無限的權力。但是在本質上，管理人員(yuán)的功能和責任永遠由企業的任務來決定，而不是通過老闆的授權來決定。

因此，管理管理人員(yuán)的第一(yī)個要求，就是要使管理人員(yuán)個人面對企業的目标，他們的意志(zhì)和精力要用在達到這些目标上，這就是所謂的“目标管理與自我(wǒ)控制”。目标管理的最大(dà)優點是，它使管理人員(yuán)能夠控制自己的行爲，通過自我(wǒ)控制進行管理，從而代替通過統治來管理。

但是，管理人員(yuán)個人也需要付出必要的努力，産出企業要求的成果。在安排工(gōng)作内容時，必須以能達到最大(dà)的績效爲前提。因此，管理管理人員(yuán)的第二個要求，就是爲管理者的職務建立适當的結構，即下(xià)級向上級負責；上級向下(xià)級提供協助；所有管理者的職務結構都指向企業的績效目标。

管理管理人員(yuán)的第三個要求，是在組織中(zhōng)建立正确的精神狀态。雖然管理人員(yuán)都是獨立的個體(tǐ)，但他們必須在團隊中(zhōng)共同合作，這類組織的團體(tǐ)總是會形成自己的特質。雖然這種群體(tǐ)特質是經由個人以及他們的目标、實踐、态度和行爲而産生(shēng)的，但組織産生(shēng)的卻是大(dà)家共有的特質。即使創始者已不在，這種群體(tǐ)特質仍會長存，并塑造新進人員(yuán)的行爲和态度，決定誰将在組織中(zhōng)脫穎而出，以及組織是會肯定和獎勵卓越的表現，還是成爲平庸者的避風港。

德魯克還談到了組織結構。他認爲，組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構是不可或缺的工(gōng)具，錯誤的結構會嚴重傷害，甚至摧毀企業經營績效。不過，任何針對組織的分(fēn)析，都不應該從讨論結構開(kāi)始，而必須先做經營分(fēn)析。讨論組織結構的第一(yī)個問題應該是：我(wǒ)們的事業是什麽？

◎管理的結構

本書(shū)的第四部分(fēn)主要闡述了管理的結構，通過對活動、決策與關系等進行分(fēn)析，讨論了管理的結構、最終的檢驗标準及績效。

德魯克認爲，要知(zhī)道達到某一(yī)個企業目标需要什麽結構，有三個具體(tǐ)辦法：活動分(fēn)析、決策分(fēn)析和關系分(fēn)析。這三種分(fēn)析應當盡可能明确而不煩瑣。不管企業有多小(xiǎo)，有多簡單，都應當把這看作是一(yī)項必須完成、而且必須做好的任務，因爲隻有通過這些分(fēn)析，才知(zhī)道企業需要什麽樣的結構。

組織結構應滿足三個要求。首先，它必須是使企業能夠運行的組織；其次，組織結構要使管理工(gōng)作的層次盡可能少，建立盡可能簡單的指揮系統；最後，組織結構必須能夠培訓和測驗明天的最高管理人員(yuán)。

要想滿足這三個要求，隻要有可能，就必須根據聯合分(fēn)權制的原則，把這種活動結合成一(yī)個整體(tǐ)。這個原則是把各種活動組織爲獨立自主的産品業務活動，各有自己的市場和産品，有自己的盈虧責任。在這個原則行不通的地方，就必須使用職能分(fēn)權原則，這種原則是設立一(yī)個完整的單位，對企業生(shēng)産過程的一(yī)個單位的主要活動負最大(dà)責任。

但是，無論是聯合分(fēn)權制還是職能分(fēn)權制，都要在整個企業有一(yī)個共同成員(yuán)意識，這是從多樣性中(zhōng)求得一(yī)緻性。健全的組織結構未必能産生(shēng)良好的效果，但正确的組織結構卻是必要的基礎，沒有這個基礎，其他一(yī)切都是徒勞。

德魯克提出，企業的規模大(dà)小(xiǎo)和企業的每一(yī)個發展階段，都有自己的問題和典型的弱點。比如，小(xiǎo)企業和發展中(zhōng)企業的主要問題有：規模太小(xiǎo)，支撐不起它所需要的管理機構；大(dà)多屬于家庭所有；最高管理人員(yuán)眼光狹窄。而大(dà)企業和特大(dà)企業的主要問題有管理班子自我(wǒ)滿足等。

◎第三項職能：管理員(yuán)工(gōng)和工(gōng)作

本書(shū)的第五部分(fēn)主要闡述了管理的第三項職能：管理員(yuán)工(gōng)和工(gōng)作。德魯克以其績效爲核心的整體(tǐ)觀，主張雇傭整個人而不是一(yī)雙手，并以IBM的故事爲例，描述了創新的實踐價值，使員(yuán)工(gōng)有成就感與滿足感，進而創造巅峰績效的組織。

德魯克認爲，員(yuán)工(gōng)也是一(yī)種資(zī)源，與其他資(zī)源不同，人們隻能雇傭整個人，而不是人體(tǐ)的某一(yī)部位。怎樣才能讓員(yuán)工(gōng)心甘情願地爲達到企業目标而努力？又(yòu)怎樣才能讓員(yuán)工(gōng)樂于接受變革？這是許多管理人員(yuán)面臨的兩大(dà)難題。對企業而言，必須把薪資(zī)當做成本。對員(yuán)工(gōng)而言，薪資(zī)是收入，是個人或全家生(shēng)計的來源。對企業而言，利潤是維系企業生(shēng)存所必需的；對于員(yuán)工(gōng)而言，利潤是别人的收入。另外(wài)，員(yuán)工(gōng)的要求除了經濟報酬，還需要獲得職位和職能上的滿足。

德魯克認爲，要把員(yuán)工(gōng)組織起來以求最大(dà)的效益，就必須對每個人的工(gōng)作進行設計安排。基本原則是：第一(yī)，運用科學管理的原理去(qù)分(fēn)析工(gōng)作和組織工(gōng)作；第二，通過改善工(gōng)作中(zhōng)的每個動作或者工(gōng)作的一(yī)個個組成部分(fēn)，能夠使工(gōng)作的進行得到最快的改善；第三，做這些動作的順序一(yī)定要有系統地規定好，而且要按照工(gōng)作的邏輯流程來做。

要把員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性調動起來，有四種辦式：一(yī)是慎重安排職務，二是設定高績效标準，三是提供員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)控制所需的信息，四是提供員(yuán)工(gōng)參與的機會以培養管理者的願景。這四種方式都非常必要，缺一(yī)不可。

◎管理人員(yuán)的特殊任務

本書(shū)的第六部分(fēn)闡述了管理人員(yuán)及其工(gōng)作、決策，以及未來的管理人員(yuán)的職責，反複強調責任的重要性。

德魯克認爲，管理人員(yuán)有兩項特殊任務，是企業中(zhōng)其他人不需擔負的：第一(yī)項任務是創造出一(yī)個真正的整體(tǐ)，這個整體(tǐ)要大(dà)于它的各個組成部分(fēn)的綜合；創造出一(yī)個生(shēng)産實體(tǐ)，其産出大(dà)于所有投入資(zī)源的總和。

爲了完成企業任務，管理人員(yuán)必須善于發揮資(zī)源優勢，尤其是人力資(zī)源方面的長處。因此，管理人員(yuán)必須能平衡和協調好管理的主要功能：管理企業、管理管理人員(yuán)、管理員(yuán)工(gōng)和工(gōng)作。任何決策或行動如果爲了滿足某個功能的需求，而削弱其他功能，那麽将削弱整個企業的實力。企業的決策和行動必須能兼顧這三個領域的需求。要創造真正的整體(tǐ)，管理者還必須在采取每個行動時，同時考慮企業的整體(tǐ)績效，以及需要哪些不同的活動來達成一(yī)緻的績效。

管理者的第二項任務是：協調每個決策和行動的長遠需求和眼前需求。無論犧牲長期或短期利益，都會危及整個企業。換句話(huà)說，他必須一(yī)方面埋頭苦幹，另一(yī)方面卻放(fàng)寬視野、高瞻遠矚。

管理就是決策的過程。無論管理者做什麽，他都通過決策來完成工(gōng)作。這些決策可能是例行工(gōng)作，他甚至沒有意識到自己做了決策。這些決策也可能影響公司的未來，需要經過多年系統化的分(fēn)析才能做出。

僅僅找到正确的答案還不夠，更重要也更困難的是：做出決定之後，如何有效采取行動？管理者關心的不是知(zhī)識，而是績效。最沒用的做法就是找到了正确答案後，卻束之高閣，或決定了正确的解決方案後，負責推動方案的人卻默默抵制這項決策。決策過程中(zhōng)最重要的工(gōng)作是确定企業中(zhōng)不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，都能與企業整體(tǐ)目标相呼應。

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