你的企業遲早會走到一(yī)個戰略轉折點，企業的根基瞬間發生(shēng)劇變，技術、規則、競争環境、行業形态……一(yī)切的一(yī)切都變了。如果放(fàng)任自流，戰略轉折點的破壞力足以葬送一(yī)家“好好的”企業。然而，戰略轉折點并不總是通向災難，一(yī)些企業可能會利用這個時機躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺察風向的轉變并及時采取正确行動的話(huà)。
這本書(shū)的作者是英特爾公司的創始人安迪·格魯夫。擔任英特爾首席執行官的11年間，安迪·格魯夫多次被推到戰略轉折點的懸崖邊。最兇險的一(yī)次是20世紀80年代中(zhōng)期，日本的存儲器廠商(shāng)幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不得不退出内存芯片的生(shēng)産，轉入另一(yī)塊比較新的領地，即微處理器的開(kāi)發。對戰略轉折點的思考，幫助英特爾在激烈的競争中(zhōng)得以生(shēng)存，并成爲全球最大(dà)的芯片制造商(shāng)。
在本書(shū)裏，格魯夫将他的珍貴經驗和系統思考公之衆，指點在最可怕的環境下(xià)、最頻(pín)繁的變化中(zhōng)的不敗之路。作者在書(shū)中(zhōng)在這本書(shū)，用他在管理英特爾多年的經驗爲基礎，闡述了他如何帶領英特爾克服重重困難，在瞬息萬變的市場環境之中(zhōng)保持領先地位。
他認爲作爲管理者，最重要的責任就是防範來自其他公司的攻擊，并将這種防範意識傳遞給員(yuán)工(gōng)。這種對潛在危機的偏執和極度謹慎是本書(shū)的前提。戰略轉折點是企業生(shēng)死存亡的轉折點，要知(zhī)道識别和處理戰略轉折點是本書(shū)中(zhōng)的核心内容，而這是由“10倍變速因子”直接導緻的。
戰略轉折點就是企業的根基即将發生(shēng)變化的時刻，這個變化又(yòu)可能意味着企業有機會上升到一(yī)個新的高度，但它也同樣可能标志(zhì)着沒落的開(kāi)端。穿越戰略轉折點爲我(wǒ)們設下(xià)的死亡之谷，是企業組織必須經曆的最大(dà)磨難。
一(yī)、 風向變了
在1994年之前的26年每一(yī)天，就像作者所說，都是由英特爾自己來評定自己産品的優劣，是他們自己制定了質量标準和特殊要求，也是英特爾設計孕育了這些産品，因而英特爾擁有絕對的權利與義務來判斷産品孰優孰劣。沒有人會對他們的權利表示懷疑，英特爾對行業的判斷通常是準确無誤的。但是在1994年，作爲英特爾花費(fèi)巨資(zī)和時間投入的戰略項目——微處理器（奔騰處理器），由于芯片上的一(yī)個微小(xiǎo)的設計錯誤引起的一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的浮點差錯，造成了英特爾在6周内損失5億美元的局面。大(dà)約一(yī)年後格魯夫回顧這件事，終于看到了造成這種局面的兩大(dà)長期影響因素：第一(yī)個因素就是英特爾改變産品形象的企圖在客戶心中(zhōng)積累起來的特殊身份；第二因素就是英特爾巨大(dà)規模，已經成爲世界最大(dà)的半導體(tǐ)生(shēng)産廠家。在這兩大(dà)因素的作用下(xià)，行業規則在變化，舊(jiù)的商(shāng)業規則不再适用，但當時英特爾對于應該遵守哪些規則也一(yī)無所知(zhī)。從這次危機中(zhōng)，作者得出一(yī)些管理上的感悟：所有企業都根據一(yī)套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化——并且常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒有什麽明顯的征兆爲這種變化敲響警鍾。有時這些變化隻影響到單個公司，其他時候則會波及整個行業。因此，能夠識别風向的轉變，并及時采取正确的行動以避免沉船，對于一(yī)個企業的未來是至關重要的。但通常老闆則是最後一(yī)個得知(zhī)真相的人，中(zhōng)層管理者，尤其是那些與外(wài)界打交道頻(pín)繁的人，比如銷售人員(yuán)，通常是意識到規則變化的第一(yī)批人，但這些中(zhōng)層人員(yuán)卻很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。所以，作者強烈建議公司所有的人都必須親自去(qù)接觸變化的風向，深入那些已有的客戶和未來的客戶，深入基層雇員(yuán)，隻有這樣，管理層的感覺和直覺才會迅速敏銳起來。
二、 10倍速變化
大(dà)多數的企業競争力的分(fēn)析屬于靜态分(fēn)析。這種分(fēn)析描述了在某一(yī)特定時期内存在的相關因素，并解釋這些因素如何相互作用，從而給企業帶來利益或造成麻煩，但作者認爲，如果這些相關因素中(zhōng)的一(yī)個如果其重要性增加10倍的話(huà)，傳統的競争力分(fēn)析就無法幫助我(wǒ)們理解企業應當如何經營，這種10倍速變化的因素就是作者所說的超級競争因素，它能夠改變迅速改變一(yī)個企業和行業的戰略格局。10倍速因素的出現也意味着戰略轉折點來臨，各種因素的平衡無論在結構上、企業經營方式上還是競争方式上都實現了新舊(jiù)交替。既然知(zhī)道戰略轉折點這麽重要，是否可以早點發現和預判？作者認爲即使在回顧往事的時候，這也不容易精确找出，因爲戰略轉折點是不定型的，我(wǒ)們不能去(qù)預判。同時，作者認爲有幾個重要信号能幫助我(wǒ)們來感受轉折點的出現時機：第一(yī)階段，你有些不安，感覺到情形與以往有些不同；第二階段就是你對公司業務的看法和實際情況大(dà)相徑庭；最後一(yī)個階段就是新立場、新看法和新舉措，好像迷路的隊伍重新找到了方向。總之，面對戰略轉折點，關鍵決策人不能等到知(zhī)道答案後再行動：時間就是一(yī)切。如果能在公司仍然健全、外(wài)部業務仍能保護你在内部實驗性的經營方式的時候實行改革，就能更好地保存公司的力量、雇員(yuán)的利益和你的戰略地位，按照我(wǒ)的理解就是先在内部做試點，先做增量改革。但是，這樣就考驗決策人的判斷力，因爲這樣的試點和改革是在情報尚不完全、情況尚不清楚的時候就采取行動。一(yī)旦卷入了戰略轉折點的急流，就隻有感覺和個人判斷能夠作爲決策人的指南(nán)了。好消息是，雖然是決策人的判斷将決策人送入了困境，但它也能拯救決策人出來。關鍵在于訓練決策人的直覺，使決策人能夠在衆多信号中(zhōng)把異常信号挑選出來。
在格魯夫看來，信息技術的日新月異，讓所有企業的戰略幾乎無法保持長青，“面臨十倍速變化，要想管理企業簡直難于上青天”。
在這個時候，唯一(yī)可以依賴的，甚至不是理性，而是企業家的獨斷力和偏執力。
一(yī)旦卷入了戰略轉折點的急流中(zhōng)，就隻有感覺和個人判斷能夠作爲你的指南(nán)。雖然是你的判斷将你送入了困境，但它也能夠救你出來。
所以，隻有偏執狂才能生(shēng)存。
三、 他們無處不在
戰略轉折點是很普通的現象，它們不局限于當代，不拘泥于高科技産業，也不隻是發生(shēng)在别人身上。作者在這裏列舉分(fēn)析了許多不同産業中(zhōng)的戰略轉折點實例，從别人痛苦的經曆中(zhōng)吸取教訓。總的來看，絕大(dà)多數的戰略轉折點都伴随着一(yī)個影響其産業的某個因素的10倍速變化，根據邁克爾.波特教授的競争分(fēn)析模式構架來對這些存在的10倍速變化因素做一(yī)個歸納：競争力量的10倍速變化：比如沃爾瑪超市的出現對于小(xiǎo)鎮雜(zá)貨店(diàn)的影響；技術上的10倍速變化：比如有聲電影取代無聲電影、船運業内的劇變、PC機革命；顧客作用的10倍速變化：用戶遠離(lí)原先的購物(wù)習慣也可以爲戰略轉折點提供最微妙、最内在的誘因，比如變化的汽車(chē)需求品位、用戶觀念的改變；供應商(shāng)的10倍速變化：我(wǒ)們往往小(xiǎo)看供應商(shāng)，有時會因爲技術上的變化或工(gōng)業結構上的變化，供應商(shāng)可以變得很強大(dà)；互補企業的10倍速變化：當技術變化影響到我(wǒ)們的業務互補企業，即我(wǒ)們依賴其産品的那些公司時，它們同樣也會對我(wǒ)們的業務産生(shēng)深遠的影響。運營規則的10倍速變化：上述影響商(shāng)業競争的幾大(dà)力量主要針對的是自由市場，但在真實的商(shāng)業生(shēng)活中(zhōng)，會存在許多外(wài)部機構和政府制約的運營規則，這些規則的建立和廢除同樣會帶來深刻的影響，比如專利藥品的消亡、電信業的重構。
四、 “爲什麽不自己動手”
雖然戰略轉折點對所有身處其中(zhōng)的人都是一(yī)次慘痛的經曆，但它卻有助于我(wǒ)們打破僵局，飛躍到一(yī)個新高度。格魯夫作爲親身經曆者，講述了英特爾經曆的關于存亡的戰略轉折點，我(wǒ)認爲這些稀缺的寶貴經曆，恰恰是一(yī)本回憶錄最精華的部分(fēn)。格魯夫回顧到英特爾作爲發起人，在20世紀70年代早期，英特爾當時擁有存儲器芯片市場100%的份額；但到了20世紀70年代末期，這個行業中(zhōng)大(dà)約出現了幾十家公司，互相拿出最新的技術成果，展開(kāi)激烈的競争。但英特爾仍是主要的競争者，在當時，英特爾仍然代表存儲器，反過來，存儲器也通常意味着英特爾。但到了20世紀80年代，日本的存儲器廠家登台了，他們憑借高質量、低價位、大(dà)批量生(shēng)産的優勢開(kāi)始變得勢不可當。在這樣的沖擊下(xià)，英特爾的經濟損失開(kāi)始惡化，急切需要一(yī)種不同的存儲器戰略來止住傷口的大(dà)出血。就像很多公司一(yī)樣，面對這樣的形勢，英特爾内部不斷地開(kāi)會、争論，卻沒有達成任何協議，争論越是繼續，經濟損失就越大(dà)，就像格魯夫所說，英特爾迷失了方向，在死亡的幽谷中(zhōng)徘徊。格魯夫通過傾聽(tīng)和分(fēn)析，果斷地決定放(fàng)棄代表英特爾信念的存儲器業務，轉向微處理器市場，經過了3年時間，英特爾才走過了整個戰略轉折點，盡管對形勢的正确認識僅是談話(huà)中(zhōng)恍然大(dà)悟的一(yī)瞬間，談好的成果卻花費(fèi)了數年時間去(qù)實現。這個過程中(zhōng)，格魯夫認爲最深刻的教訓：是基層員(yuán)工(gōng)幫助英特爾實現了這一(yī)戰略轉變，是他們挽救了公司的生(shēng)命和财産。在那段時間裏，是中(zhōng)層管理者們的日常決策，爲微處理器業務投入越來越多的生(shēng)産資(zī)源，并不是高層管理者的戰略方向所緻。是生(shēng)産策劃人員(yuán)、财務管理人員(yuán)等員(yuán)工(gōng)，他們每日圍坐于桌前商(shāng)讨産品的分(fēn)布問題，他們一(yī)點點地縮減正在賠本的存儲器業務，而将公司的矽片生(shēng)産設備移用到微處理器等獲利産品上。中(zhōng)層管理者們的日常工(gōng)作，調整了英特爾的戰略姿态，減輕了退出存儲器的決定對企業造成的猛烈震撼。
五、 讓混亂統治一(yī)切
一(yī)個公司如何走過戰略轉折點，首先取決于一(yī)個軟性的、有些敏感的問題：管理層怎樣從情感上看待危機。因爲管理者也是常人，他們有感情，他們的感情和企業的興衰息息相關。在戰略轉折點的初期階段，人們都會否認事實；作者認爲，逃避現實的不僅是那些不稱職的高層管理者，優秀的企業領導也同樣會經曆這種思想鬥争，他們之所以優秀在于他們最終能夠接受事實并迅速采取行動。除了情感問題和成功帶來的惰性之外(wài)，作者認爲處在戰略轉折點的公司犯的最多的錯誤就是：言行不一(yī)；作者把這種不一(yī)緻稱作“戰略矛盾”；戰略矛盾的解決并不是輕而易舉的，也必須通過實驗得到。管理者需要把企業中(zhōng)原有的條條框框放(fàng)松一(yī)些，讓他們實驗不同技術、研究不同的産品、開(kāi)發不同的銷售渠道、争取不同的客戶；這個操作命令就叫作：“讓混亂統治一(yī)切”。在我(wǒ)看來，這樣的管理思想還是基于生(shēng)态系統的思維，舊(jiù)有的秩序失去(qù)活力的時候就需要讓新秩序尋找适宜的環境成長起來。關鍵時候的決策不是頭腦發熱的拍腦袋，其實是有規律可循的，正确方向的确定往往來自于過去(qù)長期的實驗和試錯積累的經驗，而不是人爲的提前規劃設計。所以，作者認爲最理想的方式是公司長期以來都在不斷地實驗新産品、新技術、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位。隻有這樣，在後面感覺變化出現時，就會有許多實驗成果來擴充管理層的錦囊妙計，公司就會有更強實力來擴大(dà)實驗的範圍，容納日益嚴重的混亂，就更容易爲公司的改組找到新的方向。
六、 亂中(zhōng)求治
在戰略轉型的最後階段，明确的前進方向萬分(fēn)重要，帶領企業走過戰略轉折點，就像在陌生(shēng)的領地行軍一(yī)樣，沒有新環境的地圖，企業的規則有的沒有建立，有的爲所未聞。爲了穿越這樣的死亡之谷，作者認爲第一(yī)件事就是設想出公司到達彼岸後的形象或者說願景，回答清楚“公司是什麽”和“公司不是什麽”這樣的問題。作者提醒在這個過程中(zhōng)會遇到一(yī)個很實際的問題就是，公司的每位管理者都會争先恐後地在重新定焦範圍中(zhōng)搶占一(yī)席之地，如果公司又(yòu)不得不向他們退讓的話(huà)，對公司身份的定義就會流于寬泛而不切實際。對我(wǒ)深有啓發和感悟一(yī)句話(huà)是：企業體(tǐ)系的轉型過程中(zhōng)最關鍵的就是資(zī)源從舊(jiù)産業到新産業的全盤轉移。作者對于企業資(zī)源的定義比較全面，包括生(shēng)産資(zī)源（物(wù)料、設備産能等）、管理資(zī)源（管理人才）、老闆的時間等；但這些改變都不是一(yī)句話(huà)那麽簡單，這些需要老闆個人和管理團隊必須放(fàng)下(xià)架子，承認自己才疏識淺，開(kāi)始學習新知(zhī)識。如何對這些企業資(zī)源進行一(yī)個重新配置，是一(yī)個很現實的難題，因爲大(dà)家都面對的是一(yī)個新環境，都是在摸索。要想穿過戰略轉折點，作者強調自下(xià)而上的行動和自上而下(xià)的行動之間的對立統一(yī)。自下(xià)而上的行動是從層管理者開(kāi)始的，他們由于工(gōng)作性質的關系首先覺察到外(wài)界風向的改變。但是中(zhōng)層管理者的經驗和見解隻局限于小(xiǎo)範圍内，缺乏統領整個公司的雄才大(dà)略。所以需要高瞻遠矚、統領全局的高層管理者來補充，實現混亂統治一(yī)切又(yòu)能反過來于亂中(zhōng)求治的總體(tǐ)目标。
七、 職業轉折點
就像作者所說，每個人，無論他是職員(yuán)還是個體(tǐ)戶，都像一(yī)個獨立的生(shēng)意人。我(wǒ)們的職業幾乎就是我(wǒ)們的生(shēng)意，我(wǒ)們自己就是自己的首席執行官。我(wǒ)們就像一(yī)個大(dà)公司的首席執行官一(yī)樣，必須負責市場力量、阻擊競争者、利用替代者。我(wǒ)們的責任就是保護我(wǒ)們的生(shēng)意免受傷害，讓自己處在可以從工(gōng)作環境的改變中(zhōng)受益的境地。正如戰略轉折點标志(zhì)着公司的危機點一(yī)樣，一(yī)個職業轉折點也是由工(gōng)作環境中(zhōng)細微而深遠的轉變引起的。在應對戰略轉折點時也涉及許多要素。最重要的，也是最困難的——就是要警惕我(wǒ)們所處的環境的改變。爲了應對這種戰略轉折點，作者建議我(wǒ)們要把我(wǒ)們個人的警報系統打開(kāi)，提前進行精神消防演練以防萬一(yī)。簡而言之，就是對我(wǒ)們的職業需要多一(yī)點偏執。除此之外(wài)，成功駕馭職業轉折點還取決于時間觀念，宜早不宜遲，就像商(shāng)業中(zhōng)的戰略轉折點一(yī)樣。
八、 生(shēng)命轉折點
這一(yī)章是作者的勇氣、智慧、理性、決斷能力的最好體(tǐ)現，也是其個人管理思想在生(shēng)活中(zhōng)的延伸；邊讀邊想，如果換做是我(wǒ)自己的話(huà)，我(wǒ)會怎麽做？作者在一(yī)次體(tǐ)檢過程中(zhōng)發現了一(yī)項腫瘤指标異常，最後通過活檢确診是一(yī)個早期的前列腺癌，關于治療方案有：手術、放(fàng)療、冷凍手術等幾種；每一(yī)種方案都有利弊，對這種癌症的診斷和治療在醫學學術界是最具争議的話(huà)題之一(yī)。面對生(shēng)命的困惑，格魯夫開(kāi)始自己調查研究，首先從閱讀最原始的文獻入手，總結醫學論文中(zhōng)的數據，或将不同文章中(zhōng)的數據進行比較；在發現新的參考文獻引起格魯夫興趣的時候，格魯夫就讓妻子去(qù)圖書(shū)館捎來；在過去(qù)，格魯夫也是用這套程序來學習半導體(tǐ)知(zhī)識的。通過閱讀這些文獻，使得格魯夫摸到這個領域發展的脈搏，既包括最新的發現，又(yòu)蘊含着各種矛盾和沖突，不同的醫學分(fēn)支——都說自己的方法是最好的。但格魯夫從患者角度出發，認爲患者的身家性命依賴于醫學思想的交流，而不是這種孤芳自賞，這也是格魯夫決定做這項跨專業的研究原因。在做這個研究的過程中(zhōng)，作者收獲很多。作者當年研究半導體(tǐ)設備時，就學會把自己的結果和其他人已經發表的結果加以比較，并且對任何不同之處做出評價。但在醫學領域，作者發現好像沒那麽回事，醫生(shēng)們主要關心的是發表他們自己的數據，他們通常不把自己的數據和别人的進行比較，即便是在他們自己的領域也是如此，所以作者就一(yī)直不停地做着這種比較研究。格魯夫和采用了不同療法的患者交談，包括15位醫生(shēng)和六七個病人談過了，得到了一(yī)些重複的信息。作者把找到的全部相關數據聯系起來，很明顯，有時候癌症會随着時間的流逝再度出現，不論是用哪種療法，每一(yī)種療法的效果差别都不會很大(dà)；它還表明，不論哪種情況的複發，其比率都是緩慢(màn)地逐年上升。通過這樣的跨領域的研究和數據分(fēn)析，作者得出結論，即可行的非常規治療是存在的。作者經曆的這個生(shēng)命轉折點讓作者明白(bái)一(yī)個非常重要道理：我(wǒ)們要學會自己管理自己的投資(zī)，同樣也應該自己管理自己的生(shēng)命；做做調研研究，得出自己的結論，别把任何人的話(huà)當成聖經。
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