向日本企業學什麽？——《Z理論》威廉·大(dà)内

大(dà)内發現，實際情況并非如此。比如，美國通用汽車(chē)公司的一(yī)家裝配廠曾是全公司效率和質量最差的工(gōng)廠之一(yī)，但公司以這個廠爲試點，以近似日本的管理方式，重新設計了該廠的管理框架。不到兩年，該廠的效率和質量上升爲全公司的第一(yī)名。這一(yī)案例說明，環境并非決定因素。

現在的問題是，美國企業能從日本企業學到什麽？大(dà)内通過大(dà)量的研究和細微的考察，總結出了日本企業的三大(dà)特點。

第一(yī)個特點是終身雇傭制。這是日本企業最重要的特點。終身雇傭制是指日本一(yī)個大(dà)企業或政府部門在每年春季招聘初中(zhōng)、高中(zhōng)和大(dà)學畢業生(shēng)，一(yī)經選用，新員(yuán)工(gōng)可以一(yī)直工(gōng)作到55歲退休，企業一(yī)次性付給每個退休人員(yuán)一(yī)筆退休金。這些退休人員(yuán)沒有養老金，但企業負責把他們安置在其衛星工(gōng)廠中(zhōng)，可以做10年非全日性的工(gōng)作。退休金加上非全日性工(gōng)作的工(gōng)資(zī)，足以使他們退休後的生(shēng)活舒适無憂。

第二個特點是評價與晉級。日本企業的組織結構非常複雜(zá)，主要體(tǐ)現在評價和晉級的方式上。我(wǒ)們假設，有一(yī)位東京大(dà)學畢業的青年人接受了某家大(dà)銀行的一(yī)個職位，10年來，他的工(gōng)資(zī)的增長和晉級，完全與和他同時進該銀行的15位年輕人一(yī)樣，隻有在工(gōng)作了10年以後，才會有人對他們給予正式的評價，并在工(gōng)資(zī)和晉級上顯示出差别。這種非常緩慢(màn)的評價和晉級過程，雖然過程緩慢(màn)得令人厭(yàn)煩，但促進了員(yuán)工(gōng)以非常坦率的态度看待合作、工(gōng)作表現和評價。

第三個特點是非專業化的職業經曆。日本企業中(zhōng)有一(yī)個經常被忽視而又(yòu)非常重要的特點，就是對職工(gōng)的業務培養。如在銀行，大(dà)學畢業生(shēng)開(kāi)始時可能擔任見習管理的職務，會見顧客并熟悉業務，被派到一(yī)個分(fēn)支機構去(qù)鍛煉，然後調回總部學習處理大(dà)型業務，一(yī)段時間後又(yòu)調到另一(yī)個分(fēn)支機構工(gōng)作。大(dà)概經過10年的時間，他将第一(yī)次獲得重要的晉級，也許被升爲科長，然後又(yòu)以科長的身份被調往另一(yī)個分(fēn)支機構去(qù)開(kāi)拓生(shēng)意，不久可能又(yòu)被調回總部，進入另一(yī)個部門，協調對外(wài)事務。當他在到達事業頂峰時，他将是這樣一(yī)個專家：可以勝任該銀行的每個職務、每個專業以及每個職責，并能把它們緊密地結合成爲一(yī)個整體(tǐ)。

◎日本企業的管理

在日本的企業裏，不但員(yuán)工(gōng)的發展路徑與美國不同，整個公司的基本管理方法也有很大(dà)的不同，主要表現在以下(xià)三個方面：

一(yī)是決策過程。日本企業的決策方式是集體(tǐ)決策，每個有關人員(yuán)都要參加。如果要決定一(yī)個新廠的廠址、是否應當改變生(shēng)産方法以及其他一(yī)些重要問題，那就意味着約有60～80人将參與決策。一(yī)個三人小(xiǎo)組被指定負責與這些人談話(huà)。如果遇到重大(dà)修訂，三人小(xiǎo)組要再次與全部參與人員(yuán)聯系，重複這個過程，直到取得真正一(yī)緻的意見。用這種方法做出決策，需要很長的時間，但決策一(yī)旦做出，每個有關人員(yuán)都必須支持。

日本的集體(tǐ)決策過程是在宗旨、價值觀和信念基本一(yī)緻的框架裏形成的，也就是說，它有其産生(shēng)的文化氛圍。如果像西方企業那樣，幾十個人裏的每個人對目标和步驟都有不同的觀點，那麽集體(tǐ)決策的方式就一(yī)定會失敗。

二是集體(tǐ)價值觀。日本企業幾乎從來不采用對個人進行物(wù)質獎勵的方法，而以個人名義提出的合理化建議也行不通。一(yī)家美國企業在日本開(kāi)了家工(gōng)廠，曾提出了一(yī)種個人建議制度，但該制度施行6個月内，沒有一(yī)個工(gōng)人提出任何建議。經這家企業負責人詢問後，工(gōng)人回答說：“沒有人能夠單獨提出改進工(gōng)作的方法。我(wǒ)們在一(yī)起工(gōng)作，其中(zhōng)某一(yī)個人提出的任何一(yī)種方法，實際上也是因觀察别人并同别人交換意見的結果。如把建議歸功于某一(yī)個人，那會使我(wǒ)們所有人感到難爲情。”後來，該廠采取集體(tǐ)建議制度，獎金發給小(xiǎo)組，取得了良好效果。

三是人們的整體(tǐ)關系。大(dà)多數西方機構實行一(yī)種局部關系，即雇主和雇員(yuán)之間有一(yī)種默契，他們之間的關系僅涉及與完成特定任務直接有關的那些活動。對比之下(xià)，日本機構則是整體(tǐ)關系，雇員(yuán)同雇主之間不僅是工(gōng)作關系，而且類似于一(yī)個家庭那樣，有着整體(tǐ)的關系。

大(dà)内認爲，“日本企業的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以緻局外(wài)人往往認爲它是不存在的。……它的實質與西方企業的管理方法迥然不同。”

◎日美企業的對比

大(dà)内指出，美國企業的模式，在每個重要方面都是日本企業模式的對立面，形成了鮮明對比，具體(tǐ)如下(xià)：

日本機構美國機構

終身雇傭制短期雇傭制

緩慢(màn)的評價和升職迅速的評價和升職

非專業化的經曆道路專業化的經曆道路

含蓄的控制明确的控制

集體(tǐ)的決策過程個人的決策過程

集體(tǐ)負責個人負責

整體(tǐ)關系局部關系

不過，美國企業和日本企業在模式上并非完全“對立”，也有許多美國企業具有與日本企業相似的特點。有一(yī)次，大(dà)内對美國國際商(shāng)用機器公司的經理們介紹他的研究成果，主要是美、日兩國企業管理模式的對比，有一(yī)位副總經理就對大(dà)内說：“你是否認識到，你剛才描述的日本式的那種管理方式，恰好是我(wǒ)們公司的管理方式。我(wǒ)們是自己發展出這種方式的，并沒有抄襲日本。”大(dà)内發現，除了國際商(shāng)用機器公司外(wài)，惠普、柯達等美國公司也是這樣。

大(dà)内總結說，所謂的日本模式，隻是指一(yī)種企業管理類型，而不是說隻有日本企業才有這種模式。那麽，這是什麽模式呢？大(dà)内将其命名爲“Z型組織”。與此同時，他把傳統的美國企業管理方式命名爲“A型組織”，把日本企業的管理方式命名爲“J型組織”。

雖然美國企業被視爲主要是A型組織和Z型組織，日本企業被看作是J型組織，但大(dà)内明确指出，純屬A型組織或純屬Z型組織的企業，在現實中(zhōng)是極爲少見的，各種企業總是夾雜(zá)着其他管理方式。

◎Z型組織

大(dà)内指出，美國企業要想借鑒日本經驗，就要向Z型組織轉化，因爲它既符合美國本土文化，又(yòu)可學到日本管理方式的長處，是一(yī)種結合了A型和J型各自長處的全新組織。

接着，大(dà)内對Z型組織進行了具體(tǐ)描述，充分(fēn)說明了Z型組織與A型和J型組織的區别和相似之處，這也是Z理論的主要内容。

Z型組織傾向于長期雇傭制。這往往是因這類企業的業務複雜(zá)造成的。爲了培養員(yuán)工(gōng)們在特定條件下(xià)的工(gōng)作技能，企業在他們身上花了一(yī)大(dà)筆錢，因此希望他們留下(xià)。員(yuán)工(gōng)們則因他們的技能更适合該公司，又(yòu)不能在别處立即找到同等報酬和同等性質的工(gōng)作，因此也很想長期留下(xià)，客觀上形成了終身雇傭制，雖然其工(gōng)作特點使得評價和升級過程相對緩慢(màn)，但是，這些員(yuán)工(gōng)卻不用像日本企業的員(yuán)工(gōng)那樣一(yī)等就是十年。

Z型組織員(yuán)工(gōng)的職業途徑，常常是從一(yī)個辦公室調到另一(yī)個辦公室，從一(yī)個職位調到另一(yī)個職位，這和日本的企業很相似。這種方法有效地産生(shēng)了更多的屬于該公司特有的技能，從而在設計、生(shēng)産和分(fēn)配過程中(zhōng)能更密切地配合。而且，通過這樣不斷換職位而獲得的工(gōng)作經驗，在其他公司基本上不适用。通過這種特殊的方式，長期雇傭制與員(yuán)工(gōng)的職業發展結合在了一(yī)起。

在決策上，Z型組織的決定可能是集體(tǐ)做出的，但是最終要由一(yī)個人對這個決定負責。這與日本企業的做法是不同的。

A型組織一(yī)般都覺得要定量的、客觀地分(fēn)析事物(wù)，才能得出合理的結論，那些非定量的主觀的決策，比如個人的經驗、睿智、敏銳性等，都是不科學的。但是Z型組織認爲，一(yī)定的主觀的經驗判斷也是很重要的。

“與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更爲相似。”大(dà)内說，Z型組織内部的文化已經達到了高度的一(yī)緻性，可以極其恰當地把它比喻爲氏族，因爲它們是親密的社會團體(tǐ)，從事經濟活動，并且通過多種形式的紐帶結合在一(yī)起。這種氏族既與J型組織的等級制度不同，也與A型組織的市場原則有區别。在A型組織裏，每個員(yuán)工(gōng)都會根據市場競争原則，來判斷出自己的真正價值，一(yī)旦個人價值得不到體(tǐ)現，就會跳槽。在J型組織裏，員(yuán)工(gōng)對于他們勞動所提供的價值沒有清楚的認識。相比之下(xià)，在氏族中(zhōng)，既能讓每個員(yuán)工(gōng)的表現及報償得到公正的判斷，同時也保持了工(gōng)作關系的長期性。

大(dà)内總結說，Z型組織的典型特征是：長期雇傭、非專門化職業、個人責任、關注個人所有方面、非正式控制制度、少數服從多數決策、晉升速率緩慢(màn)。它使人們相信，使用Z理論，可以在工(gōng)人、管理者和其他群體(tǐ)中(zhōng)，營造親密、合作和信任的關系。

可見，Z理論的核心想法是在穩定的工(gōng)作環境中(zhōng)創立職業團隊，在其中(zhōng)滿足員(yuán)工(gōng)對親和、獨立和控制的需求，同時滿足組織高質量工(gōng)作的需求。許多大(dà)型企業宣稱，它們擁有Z理論價值觀。

◎從A型轉化爲Z型

一(yī)個企業怎樣才能從A型組織轉變爲Z型組織？大(dà)内給出了13個具體(tǐ)步驟：

1.參與變革的人員(yuán)學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用。

2.分(fēn)析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨。

3.企業的領導者和各級管理人員(yuán)共同研讨制定新的管理戰略，明确大(dà)家所期望的管理宗旨。

4.通過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨。

5.培養管理人員(yuán)掌握彈性的人際關系技巧。

6.檢查每個員(yuán)工(gōng)對将要執行的Z型管理思想是否完全理解。

7.把工(gōng)會包含在計劃之内，取得工(gōng)會的參與和支持。

8.建立明确穩定的雇傭制度。

9.制定一(yī)種合理的長期考核和提升的制度。

10.經常輪換崗位，以培養員(yuán)工(gōng)的多種才能，擴大(dà)員(yuán)工(gōng)的職業發展道路。

11.認真做好基層一(yī)線員(yuán)工(gōng)的發動工(gōng)作，使變革在基層順利進行。

12.找出可以讓基層員(yuán)工(gōng)參與的領域，實行參與管理。

13.建立員(yuán)工(gōng)個人與組織的全面整體(tǐ)關系。

大(dà)内指出，這13個步驟要經常重複，而且需要比較長的時間，比如10年到15年。

核心點評

本書(shū)試圖“把對于日本企業管理的理解運用到美國環境的實踐中(zhōng)”，以回答“日本的企業管理方法能否在美國獲得成功”這個美國人十分(fēn)關心的問題。

爲了回答這個問題，本書(shū)對日本的企業管理方式進行了研究，以日美兩國的一(yī)些典型企業作爲研究對象。這些企業都在本國及對方國家中(zhōng)設有子公司或工(gōng)廠，采取不同類型的管理方式。研究結果顯示，日本企業的經營管理效率一(yī)般高于美國企業。因此大(dà)内提出，美國企業應結合本國特點，學習日本企業的管理方式，形成一(yī)種獨特的Z型組織。

Z理論迅速走紅後，大(dà)内繼續探讨大(dà)型組織的複雜(zá)性問題。他再度從美日比較入手，探究企業、社會、政府的三角關系，提出了M型社會。

本書(shū)與《成功之路》、《日本的管理藝術》、《公司文化》一(yī)起被稱爲美國管理“四重奏”，其中(zhōng)，《日本的管理藝術》作者之一(yī)帕斯卡爾曾與大(dà)内一(yī)起研究日本的管理。

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