◎學習是生(shēng)命的泉源

學習，是一(yī)個古老的話(huà)題，如今又(yòu)被引起重視，“學習型組織”已成爲當今最流行的詞語之一(yī)，也是許多大(dà)型企業孜孜不倦追求的目标。

學習爲什麽那麽重要？一(yī)個很重要的原因是，當今世界的競争性更強，情況也越來越複雜(zá)多變，如果停滞不前，就很容易落伍。隻有通過不斷的學習，才能适應形勢的變局。作爲企業，也不能再單靠福特、史隆那樣偉大(dà)的領導者的一(yī)人之力了。幾乎可以斷言，未來真正出色的企業，将是能夠設法使各階層人員(yuán)全心投入，并有能力不斷學習的組織。

學習其實是一(yī)種習慣，可以說，每個人都是天生(shēng)的學習者。我(wǒ)們不必教嬰兒學習，因爲他們生(shēng)來就是出色的學習者，學習行走、學習說話(huà)、學習自己處理一(yī)些事情，他們很快就能學會。可見，學習不僅是人類的天性，也是生(shēng)命趣味的源泉。

在一(yī)個學習型組織中(zhōng)，你會感到快樂，富有成就感。聖吉說，他曾見過許多在運動、表演藝術或在企業方面有過這一(yī)類團體(tǐ)經驗的人，其中(zhōng)有許多人說，他們希望以後一(yī)直擁有這樣的美好經驗。在聖吉看來，他們所體(tǐ)驗的，就是一(yī)種學習型組織的雛形。偉大(dà)的團體(tǐ)并不是從一(yī)開(kāi)始就成功，但隻要不斷學習，成功就會到來。

聖吉指出，全球企業正在形成一(yī)個共同學習的社會，各行各業中(zhōng)，一(yī)家獨大(dà)的局面已不複存在。特别是在制造業，新興企業崛起的例子越來越多。美國與歐洲的公司向日本公司學習，日本公司又(yòu)向韓國和歐洲公司學習，大(dà)家相互學習，互相促進。

促使我(wǒ)們向學習型組織邁進的，還有更深層的社會動力，它就是人類的工(gōng)作觀因物(wù)質的豐足而逐漸改變，越來越多的組織領導者開(kāi)始意識到，他們的努力不僅可以造福于單個組織，也将成爲整個工(gōng)業社會進步的推動力。

◎建立學習型組織需要五項修煉

聖吉指出，建立學習型組織，必須完成五項修煉，因爲這五項修煉是創造學習型組織、告别傳統威權控制型組織的先決要件。

第一(yī)項修煉：自我(wǒ)超越。

自我(wǒ)超越是學習型組織的精神基礎。其主要内容是，深刻了解自己的真實願望，通過認真的觀察，對客觀現實作出正确的判斷。這項修煉可以激發實現自己内心深處最想實現的願望的動力，并全心投入工(gōng)作，最終實現自我(wǒ)超越。

第二項修煉：改善心智模式。

心智模式的特點是，它已在每個人心裏根深蒂固，它影響人們如何了解這個世界，如何采取行動，如何對事物(wù)作出評價等。改善心智模式，就是把自己工(gōng)作的組織看成學習的場所，看成轉向自己的鏡子，學習發掘内心世界的潛在能力，使這些能力浮現出來，并加以審視。心智模式改善後，它使人具備一(yī)種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力，既能有效地表達自己的想法，也能以開(kāi)放(fàng)的心态容納别人的想法。

第三項修煉：建立共同願景。

這裏所說的共同願景，指的是一(yī)個組織中(zhōng)各成員(yuán)發自内心的共同目标。作爲組織，總是設法以共同的願景把大(dà)家凝聚在一(yī)起；作爲個人，要盡力在組織中(zhōng)爲實現共同的願景而努力。通過這樣努力的學習，個人就會産生(shēng)追求卓越的熱情，并在組織中(zhōng)獲得鼓舞。

第四項修煉：團隊學習。

團隊的集體(tǐ)智慧肯定高于個人智慧。團隊在學習時，不僅團隊整體(tǐ)會産生(shēng)卓越有效的成果，個别成員(yuán)的成長速度也會比其他學習方式要快。聖吉指出，團隊學習的修煉應從深度會談開(kāi)始，所有成員(yuán)談出心中(zhōng)的假設，讓想法自由交流，以發現更深入的見解。日積月累，整個團隊的水平就會有明顯的提高。

第五項修煉：系統思考。

企業和人類的其他活動一(yī)樣，也是一(yī)種系統，也受到細微且息息相關的行動的牽連，因此必須進行系統思考的修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉，其重要性高于其他四項修煉。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考可以強化其他每項修煉，并不斷提醒我(wǒ)們，每個人融合團隊産生(shēng)的學習效果，肯定大(dà)于每個人單獨學習的效果之和。

◎第五項修煉的微妙法則

聖吉指出，學習型組織是一(yī)個系統，但這個系統是不斷發展的，這也是“學習”本身的特點。不斷地學習，形成不斷發展的學習型組織，也就形成了一(yī)個動态系統。這個動态系統有許多微妙的法則，主要表現在11個方面。

1.今天的問題來自昨天的解。我(wǒ)們常常不知(zhī)道産生(shēng)問題的原因是什麽，事實上，這個時候隻需審視自己以往對其他問題的解決方案，便可能得到答案。

2.越用力推，系統反彈的力量就越大(dà)。

3.漸糟之前先漸好。不良後果會延時産生(shēng)，産生(shēng)前會出現短暫的改善假象，這個假象經常使我(wǒ)們對決策的對錯失去(qù)判斷。

4.顯而易見的解往往無效。當我(wǒ)們努力推動熟悉的解決方案時，卻發現根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化，因此需要我(wǒ)們更動态地思考問題。

5.對策可能比問題更糟。有時候容易的或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。

6.欲速則不達。當成長過速時，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。

7.因與果在時空上并不緊密相連。在複雜(zá)的系統中(zhōng)，事實真相與我(wǒ)們習慣的思考方式之間，有一(yī)個根本的差距。縮小(xiǎo)這個差距的第一(yī)步，就是撇開(kāi)因果在時間與空間上是接近的習慣性思維。

8.尋找小(xiǎo)而有效的高杠杆解。小(xiǎo)而專注的行動，如果用對了地方，能夠産生(shēng)重大(dà)、持久的改善，這就是理論家口中(zhōng)的“杠杆原理”。

9.魚與熊掌可以兼得。許多看似進退兩難的矛盾，比如低成本與高品質，往往是因爲我(wǒ)們以靜态片段的方式思考造成的印象，如果從動态的角度來思考，深入洞察其變化，往往可以找到同時改善的那把鑰匙。

10.不可分(fēn)割的整體(tǐ)性。要了解組織中(zhōng)管理問題的症結，必須先了解産生(shēng)這些問題的系統整體(tǐ)。

11.沒有絕對的内外(wài)。對于問題，我(wǒ)們常常歸罪于外(wài)部原因，認爲是競争者、市場的改變、政府所造成。其實，系統沒有絕對的内外(wài)之分(fēn)。

◎建立學習型組織

學習型組織沒有一(yī)成不變的模型，它其實是關于組織的概念和員(yuán)工(gōng)作用的一(yī)種态度或理念，是一(yī)種新的思維方式。

學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的着眼點則是效率。在學習型組織内，員(yuán)工(gōng)參加問題的識别，這意味着要懂得顧客的需要。組織通過确定新的需要并滿足這些需要，來提高價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物(wù)質的産品來實現價值的提高。

聖吉指出，學習型組織是從領導人的頭腦中(zhōng)開(kāi)始的，因此需要有頭腦的領導，他能理解學習型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導應具有三個明顯的作用。

一(yī)是設計社會建築。社會建築是組織中(zhōng)看不見的行爲和态度。組織設計的第一(yī)個任務是，培養與組織目的、使命和核心價值觀相同的治理思想，将它用來指導員(yuán)工(gōng)；第二個任務是，設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，并進行安排；第三個任務是，領導并設計有效的學習程序，創造學習程序并且保證它們得到改進和理解，需要領導具有創造力。

二是創造共同的願景。共同的願景是對組織理想未來的設想，可以由領導或員(yuán)工(gōng)的讨論提出，必須得到廣泛的理解，并被深深銘刻在組織之中(zhōng)。這個願景體(tǐ)現了組織與員(yuán)工(gōng)所希望的長期結果，員(yuán)工(gōng)自己可以自由地識别和解決眼前的問題，這些問題的解決将會幫助實現組織的願景。

三是服務型的領導。學習型組織是由那些爲他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。那些靠一(yī)人之力建立的組織領導人形象，不适合學習型組織。學習型組織的領導要将自己奉獻給組織，将權力、觀念、信息與大(dà)家分(fēn)享。

最後，聖吉指出了建立學習型組織的七大(dà)障礙。一(yī)是局限思考。将自身與工(gōng)作混淆，或是将自己的責任、思考、學習局限于職務範圍之内。二是歸罪于外(wài)。僅僅專注于本職，片面地看待外(wài)部環境，無法認清“内”與“外(wài)”的互動關系。三是缺乏整體(tǐ)思考的主動積極。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法，還必須以整體(tǐ)思考的方法與工(gōng)具深思熟慮，細密量化。四是專注于個别事件。不能以較長遠眼光來看事件的背後變化，無法了解真正原因。五是溫水煮青蛙的故事。放(fàng)慢(màn)學習速度，察覺構成最大(dà)威脅的細微、漸進過程。六是從經驗學習的錯覺。我(wǒ)們通過采用試錯法，如果結果錯了，就另行選擇，但如果結果是不可觀察的，或結果要在很久之後才顯現呢？七是管理團體(tǐ)的神話(huà)。團隊力量固然很大(dà)，但如果強行組成一(yī)個團隊，有意隐藏矛盾和分(fēn)歧，是無法整體(tǐ)得到學習提升的。

“我(wǒ)深信，學習型組織的五項修煉，能夠成爲醫治這些學習障礙的對症良藥。”聖吉總結說。

杭州博思咨詢主認爲，彼得·M.聖吉在本書(shū)中(zhōng)提出了一(yī)套理論與實踐相結合的新型管理技術方法——學習型組織，它是繼“全面質量管理”、“流程再造”、“團隊戰略”之後出現的又(yòu)一(yī)管理新模式，被西方企業界譽爲“21世紀的企業管理 ‘聖經’”，它試圖通過具體(tǐ)的修煉辦法，來提升人類組織整體(tǐ)運作的“群體(tǐ)智力”。

《第五項修煉》強調以系統思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動态複雜(zá)性等問題，找出解決問題的高“杠杆解”。它涉及個人、組織心智模式的轉變，深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員(yuán)學習與創新精神爲目标，在共同願景下(xià)進行長期而終身的團隊學習。學習型組織是知(zhī)識經濟的産物(wù)，順應了信息化時代大(dà)潮，因而成爲全球各國企業不斷追求的目标。

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