領導≠管理——《現代企業的領導藝術》約翰·P．科特

爲了完成本書(shū)，科特進行了四項專題研究。一(yī)是一(yī)般情況調查。他邀請了40家企業的近150名經理人員(yuán)面談。二是領導資(zī)源調查表。他設計出一(yī)份10頁的調查表，分(fēn)發給近千名企業高層領導填寫；接着又(yòu)做了一(yī)次調查，對填表人中(zhōng)約8%的人所回答的問題又(yòu)當面做了調查。三是最佳實際措施研究。他考察了在管理上有良好聲望的15家公司，了解了這些公司爲培養出色的高層管理隊伍實際采取的措施。四是公司變革研究。5年間，他觀察了多家力圖改善環境的企業，記錄下(xià)每家企業采取的措施及其實際效果。因此，本書(shū)也是對這些研究成果的整理和總結。

本書(shū)除序言外(wài)，分(fēn)三篇共10章。第一(yī)篇探讨企業是如何随着環境的變化而變化的，領導活動爲何現在變得越來越重要，以及在現代社會中(zhōng)“成功的領導”的含義；第二篇列舉了當前領導問題重要性的有關資(zī)料，并回顧了過去(qù)的情況；第三篇從問題的讨論轉向對解決問題方法的探索。

◎爲什麽要“成功的領導”

在和平時期，軍隊隻需要有好的行政和管理人員(yuán)，最高指揮官能進行一(yī)些有效的領導，這支部隊就能充分(fēn)發揮其職能作用。而在戰争期間，不僅需要有好的行政和管理人員(yuán)，更需要能指揮打仗、英勇善戰的指揮官。目前激烈的競争已促使許多公司發生(shēng)了改變，卻沒有多少人知(zhī)道如何把和平時期的管理者變成戰時的領導者。所以，許多企業越來越需要那種能應付競争加劇的管理人才。

這種緊迫需求，并不僅僅體(tǐ)現在高層管理人員(yuán)上。許多企業發現，即使是基層專業技術管理人員(yuán)，有時也需要發揮領導作用。

面臨競争更加激烈這一(yī)現實時，企業需要更多能發揮領導作用的人才。但與此同時，企業還受到其他因素的影響，比如企業自身的成長壯大(dà)、經營多樣化、全球化以及生(shēng)産技術的不斷進步等，這些因素使企業的經營活動變得更加複雜(zá)，也對領導才能的發揮提出了更高的要求。

總的來說，企業環境的變化主要體(tǐ)現在兩個方面，一(yī)是競争的加劇，二是公司結構的複雜(zá)化。這兩個變化本身都很重要，任何一(yī)方發生(shēng)變化，都會産生(shēng)巨大(dà)的影響。如果将這兩者聯系起來考慮，人們就會發現領導活動充分(fēn)和欠缺所産生(shēng)的不同結果。總之，領導問題對企業經營管理的影響将越來越重要。

◎“成功的領導”的含義

科特指出，“領導”一(yī)詞，一(yī)般有兩個含義：一(yī)是指主要通過一(yī)些不易察覺的方法激勵一(yī)個群體(tǐ)的人們或多個群體(tǐ)的人們朝着某個方向、目标努力的過程；二是指行使上述激勵過程的那些人。在日常生(shēng)活交往中(zhōng)，第二個含義最常使用。但在本書(shū)中(zhōng)，一(yī)般按第一(yī)層含義爲這個詞定義，把它視爲一(yī)個過程。

在日常生(shēng)活中(zhōng)，“好的”或“成功的”領導這些詞包含了多層意思，但最基本的隻有一(yī)點，即“好的”領導鼓動人們朝着真正能給他們帶來長期最大(dà)利益的方向努力，而不會引導人們誤入歧途，走向絕境。“好的”領導不會浪費(fèi)他們的稀缺資(zī)源，也不會造就人性的陰暗面。

科特和同事們在調查後發現，無論是私營企業還是國營企業，無論是企業主管還是中(zhōng)層主管，成功的領導都具有一(yī)些十分(fēn)相似的特點：他們都有一(yī)個關于該怎樣做的設想，并考慮到所有有關人員(yuán)的合法利益；爲實現上述設想，他們會做出戰略安排，這種戰略安排充分(fēn)考慮到各種主要的相關環境因素和企業内部因素；他們構成一(yī)個資(zī)源協作體(tǐ)系，并爲實現上述戰略安排而協作；在這個協作體(tǐ)系中(zhōng)，有一(yī)群情緒高昂的主要成員(yuán)，他們承擔着實現上述目标的主要責任。

◎領導與管理的關系

随着現代管理理論與實踐的發展，已經出現了許多分(fēn)支學科和理論觀點，人們可以從各個不同的角度來描述現代管理制度。但有一(yī)個核心一(yī)直未變，即管理包括幾個主要過程，即計劃、預算、組織、控制。

科特認爲，由此可以得出以下(xià)兩個重要的結論：

第一(yī)，管理和領導并不排斥。沒有任何理由認爲，一(yī)個人不能同時将這兩件事做好。人們甚至可以說，管理和領導相互補充，有時是重疊的，比如制定那些帶有完整戰略的規劃經常需要計劃和預算。同樣，建立有許多部門參加的規劃實施體(tǐ)系，也經常要求來自各個方面的大(dà)力合作，比如與各方負責人、人事部門的人員(yuán)等的合作。

第二，管理和領導也可能存在很大(dà)差異。計劃沒必要包括設想，反之亦然。預算不一(yī)定有戰略，戰略當然也不一(yī)定要有預算。領導者擁有的正式組織以及他所需要的協作關系網之間，可能有相當大(dà)的差異。同樣，人員(yuán)控制過程與激勵過程也可能有很大(dà)差異。

從一(yī)般意義上說，管理不同于領導，體(tǐ)現在管理更正規、更科學，也更普遍。也就是說，管理隻不過是一(yī)套看得見的工(gōng)具和技術，這些工(gōng)具和技術建立在合理性和實驗的基礎上。在各種企業環境中(zhōng)，人們以十分(fēn)相似的手法使用這些工(gōng)具和技術。但是，強有力的管理會限制人的行動。如果缺乏有效的領導，辦事效率就會越來越差，獨到見解就會越來越少，控制就會越來越嚴。

同樣，強有力的領導也會造成混亂。如果沒有管理去(qù)控制事态，那就會發展成瘋狂。因此，在任何時候，管理和領導都缺一(yī)不可。在某種程度上，二者分(fēn)開(kāi)後，任何一(yī)個都不能很好地發揮作用。

◎“成功的領導”的基本素質

進行成功的領導極不容易。即使是在最簡單的條件下(xià)，制定企業發展目标和戰略安排，促成成員(yuán)間合作，激發人的積極性，也需要做大(dà)量不同的工(gōng)作。

以下(xià)是科特給出的成功領導綜合企業的一(yī)些要求：

1.行業和企業知(zhī)識方面，要有廣泛的市場、競争、産品、技術等知(zhī)識，要廣泛了解公司情況，比如公司的文化、曆史、制度等。

2.在企業和行業中(zhōng)的人際關系方面，建立一(yī)整套廣泛而穩固的人際關系。

3.在信譽和工(gōng)作記錄方面，要有很高的聲望和出色的工(gōng)作記錄。

4.在能力和技能方面，要思維敏捷，有相當強的分(fēn)析能力和良好的判斷力，以及能從戰略上、全局上考慮問題的能力等；有很強的人際交往能力，能迅速建立起良好的工(gōng)作關系，感情投入，有說服力，注重對人及人性的了解。

5.在個人價值觀方面，要十分(fēn)正直，能公正地評價所有的人和組織。

6.在進取精神方面，要有充沛的精力，要有很強的領導動機，并且它是建立在自信心基礎上的對權力和成就的追求。

在企業管理者中(zhōng)，隻有屈指可數的少數人具備這些素質，現實中(zhōng)普遍存在的是：企業管理者對經營管理的某些方面熟悉，而對其他方面就沒那麽熟悉；非常了解某些關鍵人物(wù)，而對其他人知(zhī)之甚少；有一(yī)個好的但并不出色的工(gōng)作記錄和聲譽；對某種腦力工(gōng)作或人際交往事宜很在行，卻不能勝任其他專業技術工(gōng)作。

有人會問：這些個人素質是怎樣得來的？通過研究，科特的回答是：

第一(yī)，确實有若幹素質是與生(shēng)俱來的，它們是一(yī)些基本的智力水平和人際交往能力，也許還包括身體(tǐ)狀況。

第二，某些個性毫無疑問是個人在其早年生(shēng)活經曆中(zhōng)逐步形成的。

第三，沒有多少品質看起來是教育制度培養的結果。可以說，除了一(yī)些非常專業的知(zhī)識技能之外(wài)，無一(yī)是當今大(dà)多數學校——包括商(shāng)學院校、研究生(shēng)院系統——培養的結果。

第四，令人驚奇的是，大(dà)部分(fēn)素質是個人在工(gōng)作過程中(zhōng)逐步形成的，作爲其後期教育的一(yī)部分(fēn)，比如幾乎所有的知(zhī)識、人際關系，以及技能和進取精神中(zhōng)的部分(fēn)素質。

◎造就非凡管理隊伍

如果我(wǒ)們要改進現行的錯誤做法，就要了解企業在造就非凡管理隊伍過程中(zhōng)該做哪些具體(tǐ)工(gōng)作。通過對15家成功企業的調查，科特總結出了五條成功經驗：

第一(yī)，複雜(zá)的人員(yuán)補充工(gōng)作。這15家企業在招募足夠的、能在将來實施成功領導的人才方面，做得非常出色，因爲它們采用了與當前基本做法略有不同的一(yī)些做法。

一(yī)是讓各級管理人員(yuán)來推動充實人員(yuán)的工(gōng)作。人事專家提供協調和行政支持，但并不控制這個過程，而是交由各級管理人員(yuán)，包括一(yī)些職位很高的人來具體(tǐ)操作。

二是把招聘目标對準它們認爲是未來企業領導人的良好來源，且隻有爲數很少的幾家高等院校，它們對待這些高等院校就像對待其主要客戶一(yī)樣。

三是盡力在整個企業上下(xià)保持人員(yuán)聘用的高标準。比如，IBM公司對前來應聘人員(yuán)的素質有一(yī)定的衡量标準。即将充實到企業裏的高素質候選人，全部集中(zhōng)到公司總部，引見給一(yī)些被認爲能正确理解企業招聘标準的高級負責人。

四是在招聘中(zhōng)關注有領導素質的應聘者。比如，摩根公司要求每位與應聘者面談的人，都要填寫一(yī)頁紙(zhǐ)的《人才面試評價表》，用這種方式提示他們注意。

五是“接近”策略。正如通用制造公司的一(yī)位負責人說過的：“當我(wǒ)們發現真正需要的某些人時，我(wǒ)們就會想辦法接近他們。”

第二，良好的工(gōng)作環境。至于怎樣使一(yī)個工(gōng)作環境有趣，恐怕普遍的答案是“沒有政治活動”。人們所說的典型意義上的良好工(gōng)作環境，指的就是這種沒有政治活動的工(gōng)作環境，它沒有那種被看成是暗地活動的同盟或組織之類的東西。此外(wài)，這種良好的工(gōng)作環境也指人們能真正努力做到互相幫助。領導者也常提及誠實或正直，把它們看成是良好工(gōng)作環境的一(yī)個重要特征。

第三，提供挑戰機會。挑戰第一(yī)份工(gōng)作的機會，有助于企業引進優秀人才；挑戰晉升的機會，有助于企業穩定這些人才，因爲這些有領導素質的人才厭(yàn)倦舊(jiù)的常規，喜歡新的挑戰。反過來，這些挑戰又(yòu)能塑造這些人，使他們有機會在其早期工(gōng)作崗位上從事一(yī)些領導活動。提供各種挑戰機會的方式有很多種，在許多企業中(zhōng)，權力分(fēn)散是關鍵。

第四，領導素質的早期發現。這15家企業采用的方法大(dà)多非常簡單，它們采取措施讓高層管理人員(yuán)看到年輕雇員(yuán)和基層人員(yuán)的工(gōng)作，判斷哪些人是人才，以及這些人才需要什麽樣的發展。進而，這些負責人聚在一(yī)起，公開(kāi)而坦誠地讨論各自的初步結論，以期得出更準确的結論。這裏很少用到“科學的”方法，而主要是觀察、讨論和思考。

第五，計劃培養。培養工(gōng)作的安排，是正式晉升計劃的一(yī)部分(fēn)，但經常采用的是非正統做法。“培養機會”包括任命新的職務，提升和橫向調動；正式培訓，包括參加企業内部培訓、政府組織的專家讨論會或大(dà)學進修；任命爲工(gōng)作組或委員(yuán)會成員(yuán)；得到某位高級負責人的指導或幫助；參加其主要職責範圍以外(wài)的會議；從事專門的項目規劃工(gōng)作；促進發展的專門職位，如總經理助理職位等。

博思咨詢認爲，本書(shū)作者意在告訴我(wǒ)們，由于企業環境的重大(dà)變化，領導活動這個舊(jiù)話(huà)題變得越來越引人注目。目前，大(dà)多數企業還不能适應這一(yī)新的現實。要完全适應，還需要對一(yī)系列管理工(gōng)作進行變革，而且這一(yī)變革來之不易。但是，變革一(yī)旦實現，就會成爲取得競争優勢的有力保障。

本書(shū)中(zhōng)的領導理論和變革理論，盡管涉及到多個方面，但仔細考察不難發現，它是建立在管理與領導“二分(fēn)法”的基礎上的。管理是“治事”之學，領導是“統人”之學。這種“二分(fēn)法”使科特超越了其他管理學家。

但是，即使按照科特的理論向前走，管理和領導也是不可分(fēn)割的孿生(shēng)兄弟(dì)。“二分(fēn)”之後如何“合一(yī)”？科特并沒有給出令人滿意的回答。

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