“存儲空間再大(dà)，也會被數據填滿”。

道路交通方面，“路修得再多，也照樣會塞車(chē)”。

如何 來解釋以上現象，或許，諾斯古德·帕金森(sēn)的《帕金森(sēn)定律》就可以給你答案。

◎冗員(yuán)增加原理

這是帕金森(sēn)定律中(zhōng)最有名的一(yī)條定律，概括起來就是一(yī)句話(huà)：“雇員(yuán)的數量和實際工(gōng)作量之間根本不存在任何聯系。”機構和人員(yuán)的增加，不是因爲現實工(gōng)作的需要，而是有它自身的法則。

相信絕大(dà)多數人會認爲，工(gōng)作量增加，才會導緻雇員(yuán)的增加。帕金森(sēn)則不這麽認爲，他強調，管理機構隻要能增加人就增加人，關鍵在于管理活動能夠自己給自己制造工(gōng)作，管理者總會忙不過來。效率低下(xià)的人不一(yī)定顯得無所事事，工(gōng)作量少的人也不一(yī)定顯得散漫悠閑，相反，有可能這種人反而比誰都忙。帕金森(sēn)舉了一(yī)個例子：假如有一(yī)位清閑的老太太爲了給侄子寄張明信片，她可能需要忙一(yī)整天，而一(yī)個真正有效率的人則可以在三分(fēn)鍾内完成。

帕金森(sēn)以政府機關爲例，假設了一(yī)種狀況：某公務員(yuán)在工(gōng)作中(zhōng)感到疲憊不堪，一(yī)個人實在忙不過來。他有三種方式可以解決所謂“工(gōng)作過度”的問題：第一(yī)，申請辭職；第二，申請讓另一(yī)名公務員(yuán)來分(fēn)擔自己的工(gōng)作；第三，要求增加兩名公務員(yuán)來協助自己。

從人之常情來判斷，他隻會選擇第三個方案。因爲他若辭職，以前就白(bái)幹了，養老金就泡湯了；如果用另一(yī)名公務員(yuán)來分(fēn)擔他的工(gōng)作，兩人就平起平坐了，上司退休時，他就給自己增加了一(yī)個競争對手。所以，他堅持增加兩名助手，助手之間會相互牽制，而控制權則牢牢掌握在他手裏。

終有一(yī)日，助理也會抱怨工(gōng)作太累，于是他就給助手另外(wài)指派兩名助手。同時，爲了擺平關系，還會給另一(yī)名助手也委派兩名助手。在此，帕金森(sēn)點出了機構膨脹的第一(yī)個動力：官員(yuán)想要給自己增加助手，而不是對手。

到此，原來一(yī)個人的工(gōng)作，現在由七個人來承擔。實際上，這名公務員(yuán)比以前更加累了，因爲一(yī)份文件要在每個人的手上轉一(yī)圈，有人會推诿，有人會考慮考慮，有人會休假。于是他更愁了，有很多煩心事要思考，比如接班問題、是否該準假的問題、該給誰增加工(gōng)資(zī)的問題、内部調動問題、辦公室婚外(wài)戀問題等。

可見，機關中(zhōng)的人員(yuán)總是互相給對方添事，人一(yī)多，做同樣工(gōng)作所需的時間比以前更長了，沒有人閑着，都忙得不可開(kāi)交。由此，帕金森(sēn)提出了機構膨脹的第二個動力：官員(yuán)們相互之間制造工(gōng)作。

總之，官員(yuán)數量增加與工(gōng)作量并無關系，而是由兩個動因造成的：第一(yī)，每一(yī)個官員(yuán)都希望增加部屬而不是對手，如投票選舉；第二，官員(yuán)們彼此爲對方制造工(gōng)作。

◎會議定律

會議定律又(yòu)稱“中(zhōng)間派決定原理”，内容是：爲了争取中(zhōng)間派的支持，競争雙方頗費(fèi)心機進行争取，特别是在雙方勢均力敵的情況下(xià)。所以，主角不是競争對手而是中(zhōng)間派。

在英國式議會中(zhōng)，有着兩黨對立的傳統，所以，它的座位安排也是兩軍對壘式的。雙方的争論是“團隊對抗”，帕金森(sēn)把這種争論比喻爲球賽。座位決定觀點，兩大(dà)黨組成的議員(yuán)隊伍，并不看議案是否合理，而是看是誰提出的議案。這樣，決議的形成與理性無關，隻與“團隊”人數及其“沖撞力”有關。

法國式議會的座位安排不是兩軍對壘，而是沖着主席台圍成半圓形，這樣很難分(fēn)清對局的雙方，掌握議題最終決定權的，則是中(zhōng)間派。因爲議案如何被通過的奧秘，不在于用發言和辯論來說服中(zhōng)間派，而在于用各種辦法誘導中(zhōng)間派人員(yuán)支持自己。

中(zhōng)間派掌握最終決定權，在著名經濟學家阿羅那裏得到了嚴格的數學證明，即“阿羅不可能定理”。這一(yī)定理最簡單的表述，就是3個以上人員(yuán)在3個以上行動方案中(zhōng)進行選擇，按照多數決定原則，無法得出單一(yī)的偏好順序。

◎雞毛蒜皮定律

雞毛蒜皮定律，又(yòu)稱“芝麻綠豆定律”，其内容是：大(dà)部分(fēn)官員(yuán)由不懂得百萬、千萬元而隻懂得千元的人組成，以至于讨論各種财政議案所費(fèi)的時間與涉及的金額呈反比，即涉及的金額越大(dà)，讨論的時間越短，反之時間則越長。雞毛蒜皮的事情則花費(fèi)很多時間。

帕金森(sēn)在書(shū)中(zhōng)舉了一(yī)個例子：有一(yī)個由11人組成的财務委員(yuán)會，要讨論三項預算：用1000萬美元建一(yī)個核反應堆；用2350美元建一(yī)個自行車(chē)棚；爲聯合福利委員(yuán)會會議提供飲料，每年需要57美元。這三項讨論會出現如下(xià)情形：

第一(yī)項1000萬美元的開(kāi)支。有四位委員(yuán)不知(zhī)道什麽是反應堆，三位委員(yuán)不清楚反應堆有什麽用，兩位不曉得建造一(yī)個反應堆大(dà)概需要多少錢。剩下(xià)的兩位稍微懂行，其中(zhōng)一(yī)位委員(yuán)對原來的專家意見深表懷疑，提出能不能另找專家進行咨詢，被主席委婉拒絕；另一(yī)位委員(yuán)有一(yī)肚子話(huà)要說，但他發現，要把意見說明白(bái)，得解釋一(yī)大(dà)堆術語，這等于在指責其他人不懂行，有可能引起反感。掂量利弊，他表示自己沒有意見。這樣，該項目的讨論時間不過兩分(fēn)半鍾。

第二項是爲辦公人員(yuán)建自行車(chē)棚。自行車(chē)棚離(lí)委員(yuán)們的生(shēng)活很近，是他們再熟悉不過的東西，于是他們紛紛表達了自己的看法，如有沒有必要修車(chē)棚，報價是否合理，材料用鋁材、石棉瓦，還是用鍍鋅鐵皮。結果，讨論持續了45分(fēn)鍾，事情才定下(xià)來，最終節省了300美元，委員(yuán)們也十分(fēn)有成就感。

第三項是爲聯合福利委員(yuán)會會議提供飲料。委員(yuán)們對各種飲料太熟悉了，于是争論得更加激烈，如有無必要供應，供應咖啡還是其他類型飲料。該項目雖花去(qù)委員(yuán)們1小(xiǎo)時又(yòu)15分(fēn)鍾，卻沒有結論，因爲委員(yuán)們認爲供應咖啡的必要性似乎沒有确鑿的依據，于是，他們要求秘書(shū)弄清情況後再來決定。

可見，這種運行機制的結果，是抓住芝麻，丢掉西瓜，越是小(xiǎo)事越認真，越是大(dà)事越草率。

◎辦公樓定律

辦公樓定律的内容是：某個組織的辦公大(dà)樓設計得越完美，裝潢得越豪華，該組織離(lí)解體(tǐ)的日子就越近。

帕金森(sēn)舉了很多例子。凡爾賽宮的建設時間主要集中(zhōng)在1669～1685年，路易十四在1682年之後才搬進去(qù)。1756年以後，凡爾賽宮才正式成爲一(yī)處皇家住宅，兼爲政府辦公所在地。路易十四在1679年以前取得他的一(yī)生(shēng)中(zhōng)的多次勝利。1682年，他的統治勢力達到巅峰，從1685年開(kāi)始走下(xià)坡路。凡爾賽宮的落成，見證了路易十四時代的衰落。

國際聯盟在剛成立時，曾被寄予厚望。到了1933年，國際聯盟的失敗處處顯現。而國際聯盟的辦公大(dà)樓1937年之後才對外(wài)開(kāi)放(fàng)。這是一(yī)幢很出彩的建築，會議廳、辦公室以及咖啡廳都設計得很出色。但此時的國際聯盟早已名存實亡。

英國陸軍部在一(yī)個十分(fēn)簡陋的辦公室裏策劃了滑鐵盧戰役，而搬進豪華氣派的辦公樓後則導演了達達尼爾戰役的慘敗。

歸根到底，辦公樓能表現出一(yī)個悖論：當某個機構的設計和建造趨于完美之際，它的存在也就開(kāi)始失去(qù)意義。

◎組織癱瘓定律

組織癱瘓定律又(yòu)稱“嫉妒症”，其主要内容是：一(yī)旦公司的管理機制鼓勵低水平領導人，那麽，就會出現組織癱瘓。

帕金森(sēn)把組織癱瘓的過程分(fēn)爲三個階段。在第一(yī)階段，管理層出現水平低下(xià)、嫉妒心強的領導人。如果其僅僅是水平低下(xià)但沒有嫉妒心，或者嫉妒心強卻能力高超，那麽問題一(yī)般不大(dà)。但是，這兩個缺陷湊到一(yī)塊，組織就會滑向癱瘓。到第二階段，這種無可救藥的領導人掌握了最高領導權，他隻會使用比他更差的中(zhōng)層經理。那麽，才能出衆的人肯定會遭到排擠，聰明人開(kāi)始韬光養晦或走人。到第三階段，整個公司狀況惡化，從高層經理到最基層的員(yuán)工(gōng)，沒有人願意展示才華。這時，公司就已經名存實亡。

組織癱瘓的第一(yī)階段，其特征是奉行中(zhōng)庸之道，不求上進，甘居中(zhōng)遊。這樣，很快就會同一(yī)流公司拉開(kāi)差距。到第二階段，其特征是沾沾自喜，績效目标偏低。“好人”管事，很少犯錯。這些都會使管理層感到慶幸。到第三階段，領導人明知(zhī)問題成堆，但仍漠然處之。

帕金森(sēn)對此提出了四條“治病”建議：第一(yī)，管理不善的公司無法自我(wǒ)改革，必須有外(wài)力推進。好比一(yī)個闌尾炎病人，不可能自我(wǒ)麻醉後割掉自己的闌尾。第二，一(yī)旦公司出現了“無可救藥”的領導人，要馬上采取措施遏制其破壞作用。第三，公司管理問題發展到第二階段，必須大(dà)刀闊斧地整改。所謂大(dà)刀闊斧地整改，基本方式是以富有朝氣的新人替代“無可救藥”者。第四，公司發展到瀕臨倒閉的階段，神仙也無法救活它。這時，隻能是徹底解體(tǐ)。

◎雞尾酒會定律

雞尾酒會定律是：會議與雞尾酒會（飯局）同在。把會場從左到右分(fēn)爲A至F六段，從進門處到最遠端分(fēn)爲1至8段，則可劃分(fēn)出48個區域。假定最後一(yī)名客人離(lí)開(kāi)的時間，離(lí)最初一(yī)名客人進場的時間相隔2小(xiǎo)時20分(fēn)鍾，則重要人物(wù)都會在第75分(fēn)鍾至第90分(fēn)鍾在E7區域集合，其中(zhōng)包括最重要的人物(wù)。

怎樣在酒會中(zhōng)去(qù)發現重要人物(wù)？帕金森(sēn)說，職務最高的人往往并不一(yī)定是某項工(gōng)作的關鍵人物(wù)。關鍵人物(wù)影響之大(dà)，要等到會開(kāi)完了才看得出來。如果我(wǒ)們在一(yī)開(kāi)始就了解他們要起的作用，那該多好呢。大(dà)會開(kāi)幕後第二天舉行的雞尾酒會，可能在人物(wù)評判上給我(wǒ)們幫助。

帕金森(sēn)表示，研究這門學問的學者們需注意，這個定律之所以有效，是由于它尚不爲世人所知(zhī)。他幽默地說：“因此這一(yī)章所講的内容務請牢牢上鎖，嚴加保密。從事社會科學工(gōng)作的人，千萬不要把這裏所談的一(yī)切洩露出去(qù)，決不能讓公衆有所知(zhī)曉。”

◎其他定律

除了上述定律，本書(shū)還介紹了其他一(yī)些定律。

退休混亂，又(yòu)叫“50歲現象”，主要内容是：一(yī)般退休的年齡是R，在退休前3年（R-3），人的精力會開(kāi)始減退；問題在于如何挑選合适的接替者，工(gōng)作表現越優秀，任職時間越長，越難尋得合适的接替者，而在位者總會設法阻止職位較低的人接近自己的職位，以至不得不延長自己的退休時間。

無效率系數定律。它是委員(yuán)會組織的運作規律，主要内容是：一(yī)個委員(yuán)會成員(yuán)超過19～22人時，便失去(qù)辦事效率。

人才選拔定律。強調選人的無效性。帕金森(sēn)把人才選拔标準分(fēn)爲兩種，一(yī)是按關系選拔。二是按成績選拔。但這兩種标準都不能選出合适的人員(yuán)，隻有讓選拔的條件限定到隻會有一(yī)個人應聘時，這種選拔才是有效的。現代的心理測試和智力測試，并不比傳統的按血統選拔或者相面式選拔高明多少，所謂現代，不過是用計算機、攝影機等裝備替代了以往的水晶球、魔杖等法寶而已。

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