本書(shū)作者道格拉斯·M.麥格雷戈（DouglasM.McGregor），是美國社會心理學家、行爲科學家，人性假設理論創始人。他出身于美國底特律的一(yī)個牧師家庭。1932年，獲美國韋恩大(dà)學文學學士學位；次年獲哈佛大(dà)學文學碩士學位，兩年後又(yòu)獲哈佛大(dà)學哲學博士學位，之後留校任教，講授社會心理學。1937年，麥格雷戈任教于麻省理工(gōng)學院，教授心理學和工(gōng)業管理等，并對組織的發展有所研究。在麻省理工(gōng)學院，麥格雷戈從講師、助理教授、副教授升到教授。1948年，他在安第奧克學院任院長。次年，獲韋恩大(dà)學法學博士學位。1954年，任麻省理工(gōng)學院工(gōng)業管理學教授。1957年，麥格雷戈發表了本書(shū)。
麥格雷戈的主要著作有《企業的人性方面》、《職業的經理》、《領導和激勵》、《經理人員(yuán)在技術爆炸時期的責任》等。

在管理學的理論建設方面，麥氏提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一(yī)種是基本上消極的X理論；另一(yī)種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員(yuán)工(gōng)關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一(yī)些假設基礎之上的，而管理者又(yòu)根據這些假設來塑造他們自己對下(xià)屬的行爲方式。X理論、Y理論觸動了管理學界最基本的人性假設争論。對Y理論的深邃洞見，奠定了麥格雷戈的行爲科學家和管理教育家地位。半個多世紀以來，管理學界有關“人”的各種研究，都同麥格雷戈緊密相關。正如沃倫·本尼斯所言：麥格雷戈的理論“如果說沒有對管理實踐産生(shēng)直接影響，那麽它至少推動了相關領域的一(yī)系列發展”。

傳統觀點：X理論

麥格雷戈認爲，傳統的管理理論之所以對員(yuán)工(gōng)的行爲管理存在許多不合理的地方，根本原因在于對人的看法不正确，對人的本性作了錯誤的假設。他将這種把人性建立在錯誤假設上的傳統管理觀點稱爲X理論。

X理論是從“性惡”的角度來假設人性的，其觀點大(dà)緻可以列爲三點：第一(yī)，管理人員(yuán)爲了經濟目的，而把生(shēng)産企業的各項要素——金錢、物(wù)資(zī)、設備、人員(yuán)——組織起來。第二，就員(yuán)工(gōng)來講，這是一(yī)個指揮他們的工(gōng)作，激勵和控制他們的活動，爲的是矯正他們的行爲，使他們适合組織的需要。第三，如果管理人員(yuán)不這樣積極幹預，員(yuán)工(gōng)會對組織采取消極的甚至是對抗的态度。因此，必須對他們進行說服、獎勵、懲罰、控制，這就是管理人員(yuán)的任務。通常把它概括爲這樣一(yī)句話(huà)：管理就是通過别人來把事做成。

在這種傳統理論的背後，還有一(yī)些附加的觀點，雖然不太明顯，卻廣爲傳播。比如，人們生(shēng)性懶惰，想盡可能地少做工(gōng)作；他們缺乏雄心壯志(zhì)，不願承擔責任，甯願被人領導；他們天生(shēng)就以自我(wǒ)爲中(zhōng)心，對組織需要漠不關心；他們本性反對改革；他們不太聰明伶俐，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。

麥格雷戈指出，當今經濟組織關于人的管理方面，就是由這些主張和信念形成的。傳統的組織結構和管理政策、措施和計劃，都反映了這些假設。管理人員(yuán)以這些假設爲指導，在完成其任務時設想了各種可能性。

◎X理論的弊端

傳統的觀點是正确的嗎(ma)？麥格雷戈認爲，社會科學中(zhōng)湧現出來的許多新發現，對上述這套有關人和人性及管理人員(yuán)任務的信念提出了挑戰。社會科學家盡管并不否認當今工(gōng)業組織中(zhōng)員(yuán)工(gōng)的行爲同管理人員(yuán)的設想大(dà)緻相同，但他們堅信，這種行爲不是員(yuán)工(gōng)本性的結果，而是工(gōng)業組織的性質、管理哲學、政策和措施的結果，也就是說，傳統的X理論的做法，是以錯誤的因果觀念爲依據的。

信守X理論的管理者的管理思路是：企業管理者以獲得利潤爲出發點，來考慮運用人、财、物(wù)等生(shēng)産要素。企業裏對員(yuán)工(gōng)的行爲管理的任務，是指導員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作，激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情，并嚴格控制他們的種種行動，糾正不适宜的行爲，使其表現盡可能符合組織的需要。管理者把員(yuán)工(gōng)看作物(wù)件，把金錢作爲促使人們工(gōng)作的主要激勵手段，把懲罰作爲協調員(yuán)工(gōng)行爲的主要管制手段。

由此可見，這種管理方式是“胡蘿蔔加大(dà)棒”的方法，一(yī)方面靠金錢的收買與刺激，一(yī)方面靠嚴密的控制、監督和懲罰迫使其爲組織目标努力。

“胡蘿蔔加大(dà)棒”的激勵理論，在一(yī)定的環境中(zhōng)能夠合理發揮作用。管理人員(yuán)可以提供或不提供用以滿足員(yuán)工(gōng)的生(shēng)理需要以及安全需要的各種手段，甚至雇傭與否本身也是一(yī)種手段。另外(wài)，工(gōng)資(zī)、工(gōng)作條件、福利也是手段。當員(yuán)工(gōng)在爲其生(shēng)存而奮鬥的情況下(xià)，能夠通過這些手段對之進行控制。

但是，當人們一(yī)旦已經達到了一(yī)定的生(shēng)活水平而主要由較高的需求來激勵時，“胡蘿蔔加大(dà)棒”的理論就完全不起作用了。管理人員(yuán)不能給他提供自尊、同伴對他的尊重或滿足其自我(wǒ)實現的需求，他們隻能創造出一(yī)些條件，來鼓勵自己并爲自己尋求這些滿足。這樣，管理人員(yuán)就會發現處在一(yī)個奇特的處境中(zhōng)：由于員(yuán)工(gōng)的較低級需求得到了滿足，就使得他們再也不能應用傳統理論所講的各種方法——報酬、語言、刺激、威脅或其他強迫手段——作爲激勵因素。

可見，不論是嚴厲的還是溫和的做法，指揮和控制的管理哲學都已不适用于激勵。因爲管理哲學所依據的人的需求目前已不是重要的行爲激勵因素。對那些以社會需求和自我(wǒ)需求爲重要需求的員(yuán)工(gōng)來說，指揮和控制基本上不起激勵作用。嚴厲态度和溫和态度目前都不起作用了，因爲它們根本不能适應目前的情況。那些在工(gōng)作中(zhōng)沒有機會滿足目前對他們來說已成爲重要需求的人，他們的所作所爲正如我(wǒ)們預料的那樣，開(kāi)始懶惰、消極、反對變革、不負責任、易于受人煽動、對經濟利益提出不合理的要求，這讓管理人員(yuán)陷入困惑之中(zhōng)，進退兩難。

◎新觀點：Y理論

麥格雷戈認爲，由于這些以及其他許多理由，我(wǒ)們需要根據一(yī)種更合适的對人性和人的動機的假設，需要更好的對人進行管理的理論。于是，他提出了Y理論，其主要内容是：

1.一(yī)般員(yuán)工(gōng)并不是天生(shēng)就不喜歡工(gōng)作的，工(gōng)作中(zhōng)體(tǐ)力和腦力的消耗就像遊戲和休息一(yī)樣自然。工(gōng)作可能是一(yī)種滿足，因而自願去(qù)執行，也可能是一(yī)種處罰，因而隻要可能就想逃避，到底怎樣要看環境而定。

2.外(wài)來的控制和懲罰并不是促使員(yuán)工(gōng)爲實現組織的目标而努力的唯一(yī)方法，它甚至對員(yuán)工(gōng)是一(yī)種威脅和阻礙，放(fàng)慢(màn)了他們成熟的腳步。員(yuán)工(gōng)更願意通過自我(wǒ)管理和自我(wǒ)控制，來完成應當完成的目标。

3.員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)實現的需求和組織要求的行爲之間沒有矛盾。如果給員(yuán)工(gōng)提供合适的機會，就能将個人目标和組織目标統一(yī)起來。

4.一(yī)般員(yuán)工(gōng)在适當條件下(xià)，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。

5.大(dà)多數人而不是少數人在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性。

6.在現代工(gōng)業生(shēng)活的條件下(xià)，員(yuán)工(gōng)的智慧潛能隻是部分(fēn)得到了發揮。

麥格雷戈把Y理論稱爲“人員(yuán)管理工(gōng)作的新理論”，認爲在現代工(gōng)業社會裏，人的智力應充分(fēn)利用。這種新管理理論的管理思路是：

關于管理職能的重點。在Y理論的假設下(xià)，管理者的重要任務是創造一(yī)個使員(yuán)工(gōng)能夠發揮才能的工(gōng)作環境，發揮出他們的潛力，并使他們在爲實現組織的目标貢獻力量時，也能達到自己的目标。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員(yuán)工(gōng)提供支持和幫助。

關于激勵方式。對員(yuán)工(gōng)的激勵主要是給予來自工(gōng)作本身的内在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工(gōng)作，擔負更多的責任，滿足其自我(wǒ)實現的需求。

關于制度。在管理制度上給予員(yuán)工(gōng)更多的自主權，實行自我(wǒ)控制，讓他們參與管理和決策并共享權力。

可見，Y理論強調内因和主觀因素，注意發揮員(yuán)工(gōng)的主觀能動作用，認爲動機誘導與統一(yī)目标是管理的正确對策。Y理論建立在正确認識人的本性與人類行爲關系的基礎上，因此适應工(gōng)業化社會經濟發展的需要。

◎Y理論逐漸被運用

可以說，X理論完全依賴對人的行爲的外(wài)部控制，Y理論則重視依靠人的自我(wǒ)控制和自我(wǒ)指揮，這種差别就是把人作爲孩子來對待，還是作爲成年人來對待。麥格雷戈指出，已經出現了一(yī)些較爲成功地應用一(yī)些同Y理論完全一(yī)緻的革新思想和措施。

一(yī)是分(fēn)權化和授權。這些措施使人免于受到傳統組織過于嚴密的控制，使他們有一(yī)定程度的自由來指揮自己的活動，承擔責任，滿足他們的自我(wǒ)需求。與此有關，西爾士—羅貝克公司的扁平型組織提供了一(yī)個有趣的範例，它迫使人們實行“目标管理”，因爲它擴大(dà)了一(yī)個向經理人員(yuán)報告的人的數目，直到經理人員(yuán)不再能以傳統方式來指揮和控制他們。

二是擴大(dà)工(gōng)作範圍。由國際商(shāng)用機器公司和底特律愛迪生(shēng)公司首先提出的這一(yī)概念，同Y理論是十分(fēn)相似的。它鼓勵組織中(zhōng)的人員(yuán)承擔責任，并提供使他們滿足其社會需要和自我(wǒ)需要的機會。事實上，在工(gōng)廠一(yī)級對工(gōng)作進行了改組，提供了一(yī)個更具挑戰性的機會，從事與Y理論相一(yī)緻的創新。

三是參與及咨詢管理。在恰當的條件下(xià)，參與及咨詢管理鼓勵人們把創造性力量投向組織目标，使人們在涉及他們自身的事務上有某些決策權，爲社會需求及自我(wǒ)需求的滿足提供了重大(dà)機會。

四是實績評價。即使簡略地考察一(yī)下(xià)傳統管理階層實績評價方案也能看出，它們同X理論是吻合一(yī)緻的。事實上，絕大(dà)多數這類方案傾向于把個人看成是裝配線上等待檢驗的一(yī)件産品。

還有其他少數公司也在試行一(yī)些新辦法，其中(zhōng)包括由個人自己确定“指标”或目标，每半年或一(yī)年對實績做出自我(wǒ)評價。在這個過程中(zhōng)，上級起着重要的領導作用，事實上，這比傳統方式的要求有更高得多的能力。對許多管理人員(yuán)來說，這種角色比起通常迫使他們擔任“制裁者”或“檢驗者”的角色更要适意得多。尤爲重要的是，個人被鼓勵在規劃和評價自己對組織目标做出貢獻方面承擔更大(dà)的責任，這對自我(wǒ)需要和自我(wǒ)實現需要所産生(shēng)的附帶影響重大(dà)得多。

麥格雷戈展望說，在未來的一(yī)二十年中(zhōng)，我(wǒ)們很可能在提高工(gōng)業組織的效能方面取得重大(dà)進展，社會科學能對這種進展做出很大(dà)貢獻，現在我(wǒ)們還隻是剛剛開(kāi)始掌握這些領域中(zhōng)日益增長的全部知(zhī)識的含義。當然，前途是光明的，道路是曲折的，要使這種信念成爲現實而不隻是願望，就必須把這一(yī)過程看成是好像爲了建設性的人類目标而釋放(fàng)原子能的過程一(yī)樣，緩慢(màn)地、昂貴地、有時令人失望地朝着一(yī)個在許多人看來似乎很不現實的目标前進，最終走向成功。