“管理方格”升級版 ——《新管理方格》

顯然，每個方格都有一(yī)個獨一(yī)無二的坐标，每個方格代表的就是一(yī)種管理方式。比如：“9，1”型管理，位于右下(xià)角，表示“對生(shēng)産的關心”最大(dà)，而“對人的關心”最小(xiǎo)，即最關心生(shēng)産、最不關心職工(gōng)。具體(tǐ)來說，表示管理者依靠行使職權來使人們服從他，集中(zhōng)精力于取得最大(dà)的生(shēng)産量。

“1，9”型管理位于左上角，表示管理者最不關心生(shēng)産、最關心人，把增進與同事和下(xià)屬的良好感情放(fàng)在首位。

“1，1”型管理位于左下(xià)角，表示管理者對生(shēng)産和人都極不關心。

“5，5”型管理位于中(zhōng)心，表示管理者喜歡中(zhōng)間道路，傾向于維持現狀。

“9，9”型管理位于右上角，表示管理者對生(shēng)産和人都非常關心。

有了上面的管理方格，管理者就可以對自己的管理方式進行評價，以便更客觀地了解自己和他人。

“9，1”：任務型

這類管理者總是希望強有力地控制下(xià)屬，力圖證明自己在各方面都很精通，不爲任何人和事物(wù)所屈服。可見，他們把意志(zhì)力放(fàng)在首要地位，從而确保自己做出的決定不可動搖。

這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，通過生(shēng)産定額來制定計劃，并用詳細規劃去(qù)完成它；組織方面，指定和指示下(xià)屬做什麽，怎麽做，什麽時候做，同誰一(yī)起做；指揮方面，頻(pín)繁地了解正在進行着的工(gōng)作，以保證下(xià)屬能按指示辦事；控制方面，堅持按規定的進度完成任務，如果發現偏差，就要批評和追究責任，強制實行改正行動；在人事安排上，重用工(gōng)作能力強的人。

顯然，這類管理者會引起人們的不滿。盡管如此，他們依然認爲，這樣做是合理的，哪怕是得罪人。對這樣的管理者，下(xià)屬的反應是多種多樣的，有的人感到很自然，但多數人感到了壓力，并以消極抵制、回擊等方式表現出來。

“1，9”：鄉村(cūn)俱樂部型

這類管理者認爲下(xià)屬的态度和感情是最爲重要的，當上下(xià)級關系表現爲可接受時，他們在感情上會感到有保障。由于期望獲得下(xià)屬的愛戴，這類管理者對下(xià)屬的每個想法都很在意，他們希望在下(xià)屬的心目中(zhōng)被認爲是關心下(xià)屬的、善意的，以及對下(xià)屬的願望和欲望是優先考慮的。

這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，提出任務并委婉地表示相信下(xià)屬知(zhī)道該怎麽做并一(yī)定能做好；組織方面，下(xià)屬知(zhī)道怎麽辦和如何協調，如果下(xià)屬需要指點迷津，他們樂于提供幫助；指導方面，經常約請和鼓勵下(xià)屬來串門，任何事情都可以向他們咨詢；控制方面，既然下(xià)屬願意盡自己的力量，就沒有必要去(qù)檢查事情弄得怎麽樣，而是把工(gōng)作重點放(fàng)在如何爲下(xià)屬的每次成功表示祝賀；人事方面，設法保證下(xià)屬能從事他們最想做的工(gōng)作。

這類管理者也會引來下(xià)屬的各種反應。有人會感到安全，認爲在一(yī)個溫暖及友好的環境中(zhōng)有保障；有人則感到窒息，認爲這裏像死水一(yī)潭。

“1，1”：貧乏型

這類管理者總是想保住自己的職位和資(zī)曆，而不做有益于同事或組織的事情。他們所求不多，但所給亦甚微。有時會感到厭(yàn)煩，行爲上放(fàng)任自流和無精打采，但隻要還能維持現狀，就算自認爲是濫竽充數，他們也不願做出任何調整。從消極方面看，他們的動機興許隻是“抓住不放(fàng)”，以免失去(qù)現有的地位。當事情發生(shēng)時，這類管理者也總是在場，但由于很低調，因此很少被關注，既不樹(shù)敵，也不被動，以免他們的不作爲引起别人過分(fēn)不滿。

這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，提出廣泛的任務，盡可能不對目标或進度作硬性規定；組織方面，過于信任下(xià)屬，認爲即便自己不管，下(xià)屬也能完成好任務；指導方面，主要是上傳下(xià)達，而且盡量把消息傳達得簡單直接；控制方面，對出現的問題，喜歡逐個慢(màn)慢(màn)解決，但不采取什麽當場行動，因爲下(xià)屬喜歡這樣；人事方面，來了新人，無論是誰，自己都不能拒絕。

這類管理者避免幹預他人，不是因爲他人需要有自主的機會，而是爲了讓自己少受牽連。他們的态度是，爲了不緻丢掉職位，可以不擇手段。他們就像一(yī)道浮光掠影，對組織沒有留下(xià)深刻的個人痕迹，組織也不會在他心中(zhōng)留下(xià)什麽印象。這類管理者的下(xià)屬中(zhōng)，有的人可能拼命幹，有的人則可能不知(zhī)不覺地與他們合流，也有的人可能爲了逃避不可忍受的境況而離(lí)職。

“5，5”：中(zhōng)庸之道型

這類管理者在前進路上總是與他人保持步調一(yī)緻，而絕不出頭。他們做事的标準是“不超越别人”，因爲怕“槍打出頭鳥”。他們不是用命令或指導的方式促使工(gōng)作的完成，而是通過激勵和溝通的方式去(qù)促使其完成。爲了減少使用強制性命令的可能，他們采取懇求和說服的方法，使人們願意去(qù)工(gōng)作。

這類管理者在對待首創精神時，甯肯依賴傳統、過去(qù)的實踐或别人的判斷，也不敢越雷池一(yī)步，除非别人指出了新的方向或可以安全通過的道路。當大(dà)多數想法不能解決問題而傳統做法又(yòu)不受歡迎，或以不同方法處理問題可能會使沖突升級時，他們會以折中(zhōng)或縮小(xiǎo)分(fēn)歧等辦法進行調解和妥協。

“9，9”：團隊型

這類管理者認爲，在組織的生(shēng)産目标和下(xià)屬的事業目标之間有内在聯系，因此對僅根據自己的信念來制定決策不感興趣，他們會聽(tīng)取并力求找出與其不同的意見、看法或觀念。他們感興趣的是找到最佳方法。他們是首創行動的發号員(yuán)，同時也會堅持到底。

這類管理者很可能有明确的信念，即使在他們改變自己的想法以響應更周密的意見時也是這樣。當出現沖突時，他們會設法分(fēn)析沖突産生(shēng)的原因，并從根子上徹底解決。他們很少發脾氣，幽默而恰到好處，即使在感到煩惱時也是如此。

這類管理者能夠敏銳地爲有效成果而行動，保持連續性而又(yòu)能尋找富有革新精神的解決方法，以應對随時可能出現的突發情況。人們往往這樣來描述他們：“他們既是一(yī)個有原則的人，也是一(yī)個總爲下(xià)屬考慮的人”。

除了以上5種基本類型外(wài)，還可以找出另外(wài)76種管理類型，這些不同類型的管理者的特點，介于上述5種之間。

成爲“9，9”型顯然，最好的管理方式是“9，9”型。但是，管理者要從其他一(yī)種管理類型轉變到“9，9”型來，至少需要五項要素：

一(yī)是學習理論。學習管理方格理論，能爲每個管理人員(yuán)提供認識各種可供選擇的管理方式的框架。

二是調整價值觀。當管理人員(yuán)發現他們一(yī)向認爲好的管理應該由什麽構成和從最可取到不足取的标準加以評價時，就可能建立一(yī)套最好的管理方法。

三是克服自欺心理。有些管理人員(yuán)也認可“9，9”型管理，總認爲自己完全是按照“9，9”型管理在做，而實際上相差甚遠。

四是承認差距。在認識到自己不大(dà)可能做到“9，9”型管理時，就能看到自己所用的方式與想成爲一(yī)個真正優秀的管理人員(yuán)之間的差距。

五是獲得社會支持。一(yī)個管理人員(yuán)在由過去(qù)的管理習慣向“9，9”型管理轉變時，應該有同事們積極和明确的支持。

◎管理方格的運用

要想建立高效率、能适應未來需求的組織，就需要一(yī)種積極、開(kāi)放(fàng)的心态和企業文化引入方格理論。引入方格理論，應包含以下(xià)六個階段：

階段一(yī)：學習與實習。初始階段，組織内每一(yī)個人都要學習方格理論，并用它來評價個人的管理風格。

階段二：班組建設。消除陳舊(jiù)的傳統、先例和經驗，建立全新的團隊文化，樹(shù)立優秀目标，增強個人在職位行爲中(zhōng)的客觀性。

階段三：群體(tǐ)關系的協調。利用系統性構架來分(fēn)析群體(tǐ)人際協調問題，解決群體(tǐ)間的矛盾和對抗。

階段四：設計理想的戰略組織模型。确定最低限度的和最優化的公司财務目标，用明确的術語描述未來的經營活動的性狀和特征，給所要打入的市場範圍和特征用業務術語下(xià)定義，創造一(yī)種使經營活動一(yī)體(tǐ)化以達到協力效果的組織結構，初步拟定能夠指導未來經營決策的基本政策。

階段五：貫徹開(kāi)發。研究并指出目前與理想的營運方法間的差距，明确企業中(zhōng)有哪些部分(fēn)是健全的、哪些部分(fēn)需改進、哪些部分(fēn)應撤銷，設計由實際向理想模型轉變的貫徹步驟，并确保在轉變過程中(zhōng)使企業的運轉保持正常。

階段六：鞏固成果。評估每個階段的轉變成果，以确保整個轉變過程能按計劃進行；識别在貫徹過程中(zhōng)可能出現的未預料的缺陷并采取糾正行動。同時要關注可能對轉變過程帶來巨大(dà)影響的外(wài)部因素，如原料價格、工(gōng)資(zī)差别等。

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