當代管理學聖經——《管理：任務、責任和實踐》

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1. 管理的任務即管理的目标

德魯克的管理任務與我(wǒ)們俗話(huà)中(zhōng)的管理任務不同，并非指企業管理的具體(tǐ)任務，而是指通過管理所要達成的結果狀态。從這個意義講，他的管理任務實質應當做管理目标解。不同機構其管理任務千差萬别，但是管理的目标是一(yī)緻的。那麽，管理的目标應該如何确定呢？依據德魯克的觀點，“一(yī)個企業必須從它所規定的使命和宗旨出發，在一(yī)些關鍵領域中(zhōng)确定其各種目标。”可見，管理目标因組織機構的性質而異，但是在确立管理目标的一(yī)般性原則上是一(yī)緻的，即“組織的目标，是對個人和社會作出某種貢獻。”爲此，德魯克從如下(xià)3個方面闡述管理的目标。

1）實現特定組織的目的和使命

根據德魯克的觀點，組織的使命和目标是組織各項活動的基本依據，它是組織存在的原因和目的。它主要關心的是爲什麽組織要做其所做的事情，通過設定組織的使命、目标，制定工(gōng)作計劃等方式來實現。其中(zhōng)，使命的陳述規定了組織把什麽結果看作是有意義的（價值觀），指明了該組織認爲它對整個經濟、社會應作出的貢獻。它使得組織不至于在激流世界中(zhōng)迷失方向。

2）使工(gōng)作富有成效，員(yuán)工(gōng)具有成就感

這是管理的第二項主要任務，也是實現組織的特定目的、使命的基本要求。德魯克認爲“管理階層，其工(gōng)作和功能就是使人力資(zī)源具有生(shēng)産性，以使每個人的技能、期望和信念，都能在共同的勞動中(zhōng)得以發揮和實現。實質上，這就是一(yī)個組織管理的全部目的和根本”，這也是管理的成效，“離(lí)開(kāi)了管理成效的各個方面以及對管理成效的各種需要，就不可能說明或理解管理”。隻有使組織内成員(yuán)的工(gōng)作富有成效，并使其成員(yuán)具有成就感，才能保證組織富有實力與競争力，以實現其使命和目标。當所有有關人員(yuán)了解了組織的使命和目标，了解到爲達到使命、目标他們所必須作出的貢獻時，他們就能開(kāi)始協調他們的活動，互相合作，組成團隊。

3）正确處理企業對社會的影響與承擔社會責任

作爲社會的一(yī)分(fēn)子，企業擺脫不了有關社會責任的決策。無論是一(yī)家企業、醫院或者一(yī)所學校，它對社會所要承擔的責任都會在如下(xià)兩個領域中(zhōng)發生(shēng)：其一(yī)是機構對社會的影響，其二是社會本身的問題。這兩個領域中(zhōng)所産生(shēng)的問題都與管理有直接關系，但這兩個領域的問題是不同的。現代組織之所以存在，是因爲它們向社會提供了某種特定的服務，所以它必須存在于社會之中(zhōng)，存在于一(yī)個社區之中(zhōng)，與其他機構爲鄰，在一(yī)定的社會環境中(zhōng)工(gōng)作。

爲了工(gōng)作，機構還必須雇用人員(yuán)爲它工(gōng)作，因此，機構不可避免地對社會環境産生(shēng)影響。由管理所面臨的任務可知(zhī)，管理是爲了達成機構的使命而有效實施的一(yī)種綜合藝術，管理的根本目的是實現企業使命。由上可見，德魯克理解的管理任務并非時下(xià)很多人所理解的那麽簡單，更不是企業組織所面臨的各項管理工(gōng)作，而是各項管理工(gōng)作所要達到的目标。

2. 管理的責任

按照德魯克的觀點，管理的責任實質是爲了實現管理目标而實施的管理活動。縱覽全書(shū)，我(wǒ)們可以把德魯克的管理诠釋爲：以管理目标爲中(zhōng)心、以卓有成效的管理爲要求、以管理者承擔責任爲途徑的實踐活動——這是理解德魯克的《管理：任務、責任和實踐》一(yī)書(shū)的主要線索，也是理解德魯克整個管理思想體(tǐ)系的基本要點。

1）什麽是管理的責任

德魯克雖然沒有對管理責任給出專門的定義，但是，從相關的論述可以看出。他指出：“權力和職權是兩回事，管理當局并沒有權力，隻有責任。它需要而且必須擁有職權來完成其責任——但除此之外(wài)，絕不能再多要一(yī)點。”德魯克從管理的角度理解的責任有自己的獨到之處：

第一(yī)，責任是對管理者的基本要求，即“做一(yī)個管理人員(yuán)就意味着需要分(fēn)擔企業成就的責任”，一(yī)個沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一(yī)個管理人員(yuán)。作爲對管理者的要求，“承擔企業成就的責任”至少應該包括：能勝任工(gōng)作，認真地對待自己的工(gōng)作，對企業和自己的任務、成績負起責任來。

第二，承擔責任需要起碼的職權限度。責任與職權是讓管理者承擔責任的兩個不可或缺要素。管理者如何正确行使他的職權呢？德魯克主張，應該在職權基礎上建立一(yī)定的權威，通過工(gōng)作過程中(zhōng)獲得的權威（authority）來進行管理，而不是靠“權力”（power）進行管理。所以他建議：“爲了建立可達成的組織，你必須用責任取代權力。”同時，權威是管理者在進行工(gōng)作時才具有權威，離(lí)開(kāi)工(gōng)作環境就不存在權威的問題。因此，“在确定一(yī)個組織中(zhōng)負有管理責任的人時，較爲恰當的是強調指出其首要标志(zhì)不是對人員(yuán)的指揮，而是對貢獻的責任。”這就更加明确了，在管理過程中(zhōng)使用的是職權而不是權力，職權對于貢獻所承擔的責任要比權力更加重要，即“組織的原則應該是職能而不是權力”。

第三，責任是管理者的目标與整個團體(tǐ)目标一(yī)緻的保證。責任對于管理者來說是對自己與他人關系的一(yī)種規範。如果隻對别人提出要求而并不對自己提出要求，那是不負責任的。如果員(yuán)工(gōng)不能肯定自己對公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會爲自己的工(gōng)作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員(yuán)工(gōng)承擔起責任和有所成就，必須使追求工(gōng)作目标的人員(yuán)與他們的上級共同爲每一(yī)項工(gōng)作制定目标。同時，管理者必須使工(gōng)作富有活力，以便員(yuán)工(gōng)能通過工(gōng)作使自己有所成就。而員(yuán)工(gōng)則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。在管理集團中(zhōng)，有些人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工(gōng)作負有責任。

2）管理責任的基礎

德魯克專門研究了管理責任的基礎問題，即對企業進行責任管理所需要的條件。在《管理：任務、責任和實踐》一(yī)書(shū)中(zhōng)，德魯克列舉了管理責任的五大(dà)基礎：

第一(yī)，設定責任目标。主要包括，決定管理責任的目标應該是什麽，決定在實現責任目标的過程和階段應該是什麽，決定要實現責任目标所需要完成的工(gōng)作。

第二，管理團隊。爲了有效管理團隊的責任問題，德魯克分(fēn)析了活動、決策和相關的需求。德魯克對工(gōng)作進行了分(fēn)類，他把工(gōng)作分(fēn)爲易于管理的活動和難以管理的活動，并進一(yī)步對各種活動的管理任務進行分(fēn)類，他還闡述了如何把單位與任務進行有組織的結構安排，這些都給管理者有效管理團隊責任明确了任務。此外(wài)，德魯克還主張，大(dà)型機構還應該挑選和委派專門人員(yuán)去(qù)對這些單位和要做的工(gōng)作進行責任管理。

第三，激勵和交流。德魯克認爲，爲了使管理責任能夠具體(tǐ)落實到每一(yī)位管理者身上，還需要通過薪酬激勵、工(gōng)作安排和提升等“人力資(zī)源杠杆”來進行責任激勵。這樣做可以使得管理者有強烈的責任動機，可以有效避免責任成爲管理者一(yī)廂情願的問題。除了有效的激勵之外(wài)，德魯克還強調，管理者還通過經常性地與他的下(xià)屬、上司和同僚進行交流溝通來不斷明确各自的責任，及時修正責任人和責任範圍。這樣做可以避免責任不清問題。

第四，有效的責任考評。德魯克在強調自我(wǒ)管理的同時強調制度化考評對于管理的積極作用，認爲考評是管理者工(gōng)作中(zhōng)的基本要素。通過考評，爲管理者建立責任評判标準，規定最低的責任要求，爲責任問題提供一(yī)個賞罰的依據。所有這些對于激勵有責任者和鞭策責任缺乏者都是重要的。

第五，開(kāi)發和培養人才。德魯克明确地把責任當作管理者人才的基本要求，因此，需要從人力資(zī)源管理的各個環節進行責任管理，這是有效責任管理的一(yī)個條件。但是，德魯克的人才開(kāi)發和培養不僅僅是對下(xià)屬，而是包括開(kāi)發管理者本人。“将管理者和其他人區分(fēn)開(kāi)的最重要的職能就是他的教育作用，”他寫道，“隻有管理者才被人們要求幫助其他人獲得遠見和能力，使這些人的表現能達到高水平。按照最徹底的分(fēn)析，隻有這種遠見和道德責任才真正定義了管理者。”

3. 高層管理者的任務和管理

對待高層管理者，德魯克主要是強調高層管理的任務與其他管理集團的任務有根本差别，如他們的工(gōng)作是多方面的，而不是單一(yī)的，而且對高層管理者個性和氣質也有不同的乃至是互相沖突的要求。因此，對高層管理職位的管理是，使之既能完成客觀的任務，又(yòu)照顧到擔當該職務者的個性，還要向高層管理提供完成其特殊任務所必需的激勵和信息。

1）高層管理者的任務

德魯克認爲，高層管理的主要任務可以歸納爲以下(xià)6項：

第一(yī)，構思企業的使命。作爲高層管理者，他們必須花相當多的時間思考“我(wǒ)們的企業是什麽以及應該是什麽”的問題。在此基礎上确定機構的目标，制訂戰略和計劃，爲了取得未來的成果而在目前作出決策。顯然，隻有企業的高層管理能夠縱覽整個企業，能作出影響整個企業的決策，能把目前的和未來的目标和需要加以平衡，并能把人力、資(zī)本、資(zī)金等資(zī)源分(fēn)配到能取得關鍵成果的項目上。

第二，确定标準，樹(shù)立榜樣，建立企業的文化管理機制。運行一(yī)個機構需要很多機制，如制度、規章機制，但是這些事務性的工(gōng)作都可以通過具體(tǐ)的部門來完成，充其量也就是相關部門的最高負責人（如主管、總監等）所要擔當的工(gōng)作。但是，長期性、戰略性的管理機制則是企業高層管理者的任務。所以高層管理者在思考長遠發展問題的同時，還要關注機構未來發展的目标，關注這些目标對當前工(gōng)作的要求，通過調研發現未來目标與當前的差距。在此基礎上培養相應的價值觀、行爲規範，制定相關的标準，達到軟硬兩手抓、長遠目标與當前工(gōng)作相結合的效果。

第三，建立和維持組織。維持組織的工(gōng)作很多，從高層管理者角度看，除了要考慮組織結構和組織設計外(wài)，還要着眼于爲未來、特别是未來的高層管理培養人力資(zī)源。這是因爲，一(yī)個組織的精神是由處于高層的人們創立的，他們的行爲準則、價值觀、信念，爲整個組織樹(shù)立了榜樣。

第四，建立和維持重要的關系。企業的許多對外(wài)關系，隻有處于一(yī)個企業的高層位置才能建立和維持，這些我(wǒ)們稱之爲重要的關系。包括與顧客、主要供應商(shāng)的關系，與工(gōng)業行業的關系，與銀行家和金融界的關系，還有與政府或其他外(wài)部機構的關系。這些關系對企業取得成就的能力有着極爲重要的影響，它隻能由代表整個企業、爲整個企業說話(huà)、爲整個企業承擔義務的人建立和維持。從這些關系可以産生(shēng)一(yī)系列的高層管理政策和行動，譬如有關環境和企業對社會的影響的行動、有關員(yuán)工(gōng)政策、對社會參政議政的态度等等。

第五，參與社交活動。這包括各種“禮節性的”活動——宴會、社交活動等。盡管這些活動實際上是費(fèi)時間的，但又(yòu)是不可避免的。因爲這些活動往往可以是許多重大(dà)決策的前期準備工(gōng)作，所以盡管有些大(dà)公司高層有幾十位副總，但是第一(yī)把手往往還是要親自出席的。

第六，爲應對危機準備臨時決策機構。高層管理者必須準備一(yī)個爲重大(dà)危機而“備用”的機構，以便在事情危急時有人接管處理高層管理者的事務，這也是一(yī)位負責任的高層管理者的分(fēn)内工(gōng)作。臨時決策機構的人必須在法律上應負責任，同時還要有承擔高層責任的相關知(zhī)識和能力。

2）對高層管理者的管理

爲了确保高層管理者有效完成上述任務，有條件承擔他們在組織中(zhōng)應當承擔的責任，應該對高層管理者進行有效管理。德魯克認爲，對高層管理者進行有效管理的最好辦法是形成合理的結構。

首先，數量結構要合理。高層管理的工(gōng)作應由一(yī)個班子而不是由一(yī)個人來擔當。因爲，這項職務所要求的各種不同的氣質一(yī)般一(yī)個人不可能同時具備。此外(wài)，對高層管理的任務分(fēn)析表明，他們的工(gōng)作量也不是一(yī)個人所能完成的。除非是很小(xiǎo)的企業，高層管理職權的任務至少需要有一(yī)個人全力投入，另外(wài)還要有一(yī)兩個人是大(dà)部分(fēn)時間投入。

其次，人員(yuán)構成合理。一(yī)個高層管理要有效地進行工(gōng)作就必須滿足一(yī)些嚴格的條件，包括高層管理構成不是一(yī)種簡單的組合，不能簡單因爲其成員(yuán)之間互相喜歡對方就可以組合在一(yī)起進行工(gōng)作。因爲，其成員(yuán)之間互相喜歡或不喜歡對方，與工(gōng)作能否順利無關。所以，一(yī)個高層管理，無論其成員(yuán)之間的個人關系如何，都必須能發揮高層管理的作用。

最後，确立有效的高層管理原則。德魯克爲此設計了6條高層管理原則。

1. 誰在某一(yī)領域中(zhōng)負主要的責任，就應實際上有最後決定權

2. 任何成員(yuán)不應該對不是由他主要負責的事務作出決定

3. 高層管理班子的成員(yuán)不一(yī)定要互相喜歡，甚至不一(yī)定要互相尊重，但他們決不應該互相幹擾

4. 一(yī)個高層管理班子不是一(yī)個委員(yuán)會，而是一(yī)個班子。一(yī)個班子需要一(yī)個班長。班長不是‘老闆’，而是領導者

5. 高層管理的一(yī)個成員(yuán)在其負責的領域中(zhōng)，應該作出決定

6. 高層管理的任務要求在班子的各個成員(yuán)中(zhōng)進行系統而密切的信息交流。

除了要形成合理的結構之外(wài)，德魯克主張發揮董事會作用也是高層管理者取得成效的有效辦法。董事會是企業高層管理者的特殊集團之一(yī)，需要特殊的管理。董事會在不同的國家有不同的稱謂，如董事會、監督委員(yuán)會等；對于董事會成員(yuán)的資(zī)格，各國也是各不相同的。但是，在作用和職責方面是比較一(yī)緻的：對于監督高層管理、向它提供咨詢、檢查其決定并指定其成員(yuán)的機構。董事會作用應該包括：

①作爲企業内部的自治機構，它需要一(yī)批有經驗的、正直而有品德的、有工(gōng)作能力和工(gōng)作意願且經過考驗的人來對高層管理提供咨詢、建議并一(yī)起商(shāng)讨問題。

②作爲企業的最高權力機構，可以有效發揮董事會作用來撤換未能取得成就的高層管理。

③作爲企業的“公衆和社區關系”機構，它需要容易、直接地接觸其各種“公衆”和“選民們”。很顯然，問題不是要不要董事會而是要什麽董事會，對此，德魯克提出，要保證董事會有效發揮作用，必須确保董事會是一(yī)個執行董事會，而不是空頭的董事會，它是一(yī)個向高層管理提供談話(huà)的人，是一(yī)個提供自制的機構，是一(yī)個精神支柱，是一(yī)個咨詢者和顧問。當然，所有這一(yī)切都要求董事會是了解情況的，而且在發生(shēng)“權力危機”時候，即公司的高層管理發生(shēng)危機或需要爲目前的高層管理尋找接班人等重大(dà)事情上可以成爲接管事務的“備用機構”。此外(wài)，董事會還是公衆和社區關系的董事會。它使得一(yī)個公司、特别是大(dà)公司能接觸其各種公衆。從德魯克對有效的董事會論述反觀我(wǒ)們現有的企業董事會，中(zhōng)小(xiǎo)企業尚且撇開(kāi)不說，就是上市公司，也是有較大(dà)差距的，這就需要對董事會進行有效的管理。尤其是在理順高層管理者與董事會的關系方面，如何履行各自的責任和義務是有待強化的重點。

4. 經理人的作用和職責

在德魯克看來，高層管理以外(wài)的每一(yī)個管理單位都是爲一(yī)項特殊的主要任務而設計的——不論這組織是職能制組織、任務小(xiǎo)組、分(fēn)權制組織或者系統結構。組織的每一(yī)構成部分(fēn)都是由一(yī)種特殊貢獻來規定的。因此，經理人的任務和職責與高層管理不同，需要對之進行特殊的定位和管理。

經理人的職責主要包括以下(xià)幾個方面：

1）對機構負責。經理人在一(yī)個機構中(zhōng)的地位和作用是極其關鍵的。沒有經理人，企業便無法運作。經理人對機構的作用如此重大(dà)，那麽他應該如何對機構負責呢？

第一(yī)，對機構負責必須體(tǐ)現在管理的各個環節中(zhōng)。

第二，經理人必須明确自己是爲機構負責，而不僅是上司本人負責。

第三，經理人的目标應該反映企業的客觀需要，隻有這樣才能切實地承擔起對企業目标的責任。

第四，有效進行經理人之間的思想交流。在每一(yī)機構的管理集團中(zhōng)，必須有一(yī)種部門之間經理人的思想交流。要做到這點，每個經理人就必須仔細考慮本單位的目标是什麽，并積極而負責地參與制定目标的工(gōng)作。

第五，适當吸納下(xià)屬參與經理人的目标制定。隻有下(xià)一(yī)級的經理人通過共同制定目标的方式參與，上一(yī)級的經理人才有可能知(zhī)道應該對他們提出什麽要求。

第六，自覺接受機構對自己的控制。爲了達到向機構負責目的，經理人必須自覺接受更嚴格的、要求更高的、更有效的内部控制。如果一(yī)個大(dà)機構的負責人因爲自己身處領導地位就無意接受這種内部控制，那麽，他實際上已經忽略了對他所負責的機構進行負責，嚴重者會形成官僚作風并使其衰落下(xià)去(qù)——這就不是一(yī)個負責任的經理人。

2）進行目标管理進行自我(wǒ)控制是每一(yī)個經理人的責任。

3）确保經理人與企業的一(yī)緻性。

4）經理人必須對自己的目标結果負責。

圍繞經理人的職責，德魯克指出了經理人的任務，主要包括：通過企業目标來進行管理；有效制定戰略實施的方案；建立和整合執行管理任務的團隊，明确每一(yī)位成員(yuán)的任務，而且這些任務都能夠根據共同的目标管理來考量自己的表現和成績；快速、清楚地對上、下(xià)進行信息交流；要将企業視爲一(yī)個整體(tǐ)，将自己的職能與其進行整合。

1）經理人不僅僅是接受所有者授權而工(gōng)作

如同經理人是對機構負責而不是對上司負責一(yī)樣，經理人是接受機構授權而不是所有者授權。經理人代表的是一(yī)定管理部門，從法律意義上講，管理部門需要接受所有者的授權。但是，德魯克認爲不然，他認爲應該是高層管理者接受所有者授權，而不是管理部門接受所有者的授權，因此，管理部門應該優先于所有者甚至是高于所有者，尤其

是在大(dà)企業中(zhōng)。即使對大(dà)企業擁有全部所有權的所有者也需要服從于管理部門本身。這是因爲，管理部門實質是接受高層管理者的授權，爲高層管理負責，而不是對所有者負責。

2）有效制定戰略實施方案

高層管理者制定公司的戰略方案，包括使命定位、任務要求和目标要求，在此基礎上，經理人需要按照公司的戰略任務和目标要求，制定本部門的實施方案，同時圍繞這些方案的實施組織有關的資(zī)源，履行組織上規定的相關彙報、請示、負責職能，此外(wài)還要接受公司戰略實施過程中(zhōng)的相應反饋和監督。

3）建立和整合執行團隊

管理部門之所以需要存在，不僅由于工(gōng)作量太大(dà)，任何一(yī)個人都不可能單獨完成，而且由于管理一(yī)個企業同管理一(yī)個人自己的财産是根本不同的兩回事。企業的目标能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。爲了有效實施公司的戰略目标，經理人需要有效開(kāi)展有關的組織工(gōng)作，包括分(fēn)析所需的各項活動、決定和關系。在此基礎上對工(gōng)作進行分(fēn)類，把工(gōng)作劃分(fēn)成各項可以管理的活動，又(yòu)進一(yī)步把這些活動劃分(fēn)成各項可以管理的作業。

4）對這些單位和作業組合成爲一(yī)個組織結構

按照組織結構的運作規律來選派人員(yuán)管理這些單位、執行這些作業。企業員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作成效，正是管理層的組織能力與結構的一(yī)面鏡子。員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作是否有成效，在很大(dà)程度上取決于他被管理的方式。圍繞員(yuán)工(gōng)的有效管理，經理人需要從事激勵和信息交流工(gōng)作，包括把擔任各項不同職務的人組織成爲一(yī)個團隊并進行有效的團隊管理，如通過日常的工(gōng)作實踐，通過員(yuán)工(gōng)關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下(xià)級、上級和同級之間經常的相互信息交流等。由于許多團隊工(gōng)作涉及不同的部門，需要避免傳統的一(yī)個管理者隻了解一(yī)個或幾個職能問題，積極進行橫向溝通和聯絡，與其他部門相互協作。

5）經理人的“育人”與“用人”任務

如同高層管理者需要面對“育人”與“用人”任務一(yī)樣，經理人一(yī)樣要面對這些任務。德魯克認爲，經理人是對人“進行工(gōng)作”，這就意味着要很好地培養他。這種培養具有雙重含義：既要當作人來培養，又(yòu)要當作一(yī)種資(zī)源來培養——使員(yuán)工(gōng)變得更富活力而不是失去(qù)活力；讓員(yuán)工(gōng)更有生(shēng)産力而不是更加低效率；讓員(yuán)工(gōng)更加負責任而不是更加沒有責任。這一(yī)點不僅适用于被管理的人，而且适用于經理人自身。經理人是否按正确的方向來培養其下(xià)屬，是否幫助他們成長并成爲更高大(dà)和更豐富的人，将直接決定着他本人是否得到發展。爲了培養人，經理人還需要有一(yī)種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務的重要性就能創造出來的，這就是要求經理人有正直的品格。可見，經理人的“育人”與“用人”任務與高層不完全一(yī)樣。

5. 員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作與成就

在員(yuán)工(gōng)管理方面，德魯克認爲，“管理任務的第三個主要方面是使工(gōng)作富于活力和使員(yuán)工(gōng)有成就”，而且，兩者不是并列的關系而是先後的次序關系，員(yuán)工(gōng)成就是目的，使工(gōng)作富于生(shēng)産性是基礎，即“使員(yuán)工(gōng)有成就的第一(yī)步就是使工(gōng)作富于生(shēng)産性。”德魯克通過重新闡釋工(gōng)作來闡述現代管理中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)管理問題，這方面，德魯克的主要觀點是要使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作有活力、有成就感以及把員(yuán)工(gōng)當作最重要的資(zī)源。

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