在企業績效管理實踐中(zhōng)，有很多這樣的事例：公司領導對績效管理工(gōng)作很重視，人力資(zī)源部門也下(xià)了很大(dà)功夫推進績效管理工(gōng)作，但各部門領導和員(yuán)工(gōng)對績效管理認識不夠，總認爲績效管理是人力資(zī)源部門的事情。有的部門經理認爲填寫績效考核表格會影響正常業務工(gōng)作，而且作爲直線領導參與下(xià)屬的業績評價會有失公正，總想由人力資(zī)源部門成立考核組來對員(yuán)工(gōng)進行考核。在這種思想觀念影響下(xià)，某些部門，尤其是業務部門，會消極地應付績效考核。如果公司執行力不夠強，則業務部門的績效考核往往流于形式。持這種錯誤觀點的人不在少數，甚至許多企業的領導層也這麽認爲。

其實，正确的認識應該是：人力資(zī)源部門是績效管理的組織協調部門，各級管理人員(yuán)才是績效管理的主角，各級管理人員(yuán)既是績效管理的對象（被考核者），又(yòu)是其下(xià)屬績效管理的責任人（考核者）。

當一(yī)個人從獨立貢獻人晉升爲管理主管後，他的能力要求要從專業技術轉向人員(yuán)管理，所以在管理學上有一(yī)個經典的定義是:管理就是讓别人做你要做的事。因而價值的創造要依靠團隊的力量，而團隊的成員(yuán)是需要有價值回報的。所以爲了創造更多的價值，管理人員(yuán)要關注的另- -個重點是價值分(fēn)配，而價值的分(fēn)配公平與否是與價值評估分(fēn)不開(kāi)的，事實上，價值評估決定了價值分(fēn)配，而價值分(fēn)配又(yòu)最終決定了價值創造，由此形成一(yī)條價值鏈。由此可見，績效管理是管理人員(yuán)價值鏈中(zhōng)重要的一(yī)環，管理人員(yuán)才是績效管理的主角。

那麽，如何改變企業内部領導與員(yuán)工(gōng)的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使領導和員(yuán)工(gōng)正确認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理培訓，尤其是績效管理相關工(gōng)具、方法和技巧方面的培訓，提高管理者的能力素質，提高企業管理水平；最後，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，隻要公司決策層堅持大(dà)力推進，下(xià)屬各級管理者和員(yuán)工(gōng)就會逐漸接受績效管理。随着績效管理的深入推進，各級管理者和員(yuán)工(gōng)都能從績效管理中(zhōng)獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員(yuán)工(gōng)的重視。

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