美國《财富》雜(zá)志(zhì)說，企業教練是當今最新管理方式中(zhōng)的一(yī)種,是人力資(zī)源中(zhōng)最熱門的形式之一(yī), 但它又(yòu)不僅僅是人力資(zī)源管理。它處于飛速發展階段,正逐漸延伸至美國的知(zhī)名企業,如 IBM、AT&T 及柯達的每個職員(yuán)身上。
教練之所以被日益重視，是因爲在教練技術的标準流程的基礎上，它針對被教練對象因地制宜的輔導方法和技術。教練關注被教練對象的内心價值取向，結合現實工(gōng)作和生(shēng)活，啓發被輔導者找到自己願意爲之努力的方法，并支持和鼓勵被教練者去(qù)實踐在教練過程中(zhōng)形成的行動方案。更重要的是，教練是一(yī)個分(fēn)階段的循序漸進的過程，有了過程的支持、鼓勵和責任承擔，行爲才可能逐步發生(shēng)變化。

GROW模型是教練技術中(zhōng)常用的有效工(gōng)具之一(yī)，GROW用于輔導他人，是圍繞設定目标和尋找解決方案的有效工(gōng)具，其目的是通過教練式領導或父母的幫助和啓示，自行負責地找到答案并确定行動方案。

行動教練的GROW模型是由4個英文單詞的首字母組合而成，它們分(fēn)别是Goal聚焦目标、Reality了解現狀、Options探索行動方案、Will強化意願。

GROW流程的第一(yī)步是聚焦目标。在這個環節，行動教練強調要将理想目标轉變爲績效目标，也就是要符合SMART原則的目标。這樣做的好處是目标更清晰、更聚焦，便于下(xià)一(yī)步的分(fēn)析和探索。而目标一(yī)旦定錯了，後面的流程就無法進行下(xià)去(qù)。第二步是了解現狀。了解影響目标達成的關鍵因素和資(zī)源。第三步是探索行動方案。在這個環節要窮盡所有的可能性，最終形成可行方案以及方案的第一(yī)步行動計劃。最後一(yī)步是強化意願，通過讓被指導者總結談話(huà)内容并設定獎勵的方式，讓被指導者自行激發自己的行動意願。最後一(yī)步也是一(yī)次談話(huà)的複盤，爲雙方約定下(xià)一(yī)步的跟進措施達成一(yī)緻意見。

GROW流程的第一(yī)步是聚焦目标。教練以結果爲導向，先聚焦目标再了解現狀，由此展開(kāi)高效的對話(huà)。比如開(kāi)車(chē)使用導航，第一(yī)步是要先設定目的地，也就是聚焦目标；第二步是要設定出發點，即了解現狀；第三步是要設定高速優先、路徑最短或躲避擁堵，也就是探索行動方案；最後一(yī)步是到達目的地，即目标達成。雖然很多時候教練對話(huà)是從被指導者談論現狀開(kāi)始的，但并不意味着教練要順着被指導者的思路延續對現狀的探讨。
教練要迅速地從被指導者的現狀中(zhōng)聽(tīng)出背後的需求和目标，如果聽(tīng)不出來就要通過提問來确定目标。原因有兩點：首先，教練是結果導向的，以終爲始是教練的準則，隻有明确了方向才能知(zhī)道從哪裏出發，确定目标對明确任何讨論的價值和方向都是最重要的。其次，一(yī)開(kāi)始就基于現狀探讨很容易讓被指導者陷入對現狀不滿的負面情緒中(zhōng)，對話(huà)很容易會變成對問題的抱怨。當被指導者被過去(qù)的表現限制住時，談話(huà)的效果會大(dà)打折扣。有時候過于關注眼前的挑戰或短期的目标，會降低我(wǒ)們達成長期目标的信心。
聚焦目标這一(yī)步可以分(fēn)爲4個步驟：發出邀請、明确理想目标、明确績效目标和目标确認。管理者可以主動發出談話(huà)的邀請，比如，說：“今天你想談點兒什麽呢？”“我(wǒ)觀察到……，我(wǒ)們聊聊好嗎(ma)？”當管理者發現了下(xià)屬在某一(yī)方面遇到問題時，可以主動發出邀請。但如果是下(xià)屬主動來找管理者，并把自己遇到的問題告訴管理者，那麽發出邀請這一(yī)步可以省略。
發出邀請後，管理者知(zhī)道了下(xià)屬遇到的問題是什麽，就需要和下(xià)屬明确這次談話(huà)想要達到什麽目标。比如，可以問：“聽(tīng)起來，你是想解決員(yuán)工(gōng)工(gōng)作态度不積極的問題， 是嗎(ma)？”“你真正想要的結果是什麽？”有些情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)想要尋求管理者的幫助，但是隻向管理者描述了困難的現狀，卻不清楚自己想要達成什麽樣的目标，這就需要管理者通過對話(huà)幫助下(xià)屬理清思路，明确下(xià)屬想要達成的目标。
在明确目标之後，教練型管理者需要幫助下(xià)屬把目标變成符合SMART原則的目标。前面我(wǒ)們說過，符合SMART原則的目标就是要具體(tǐ)、可衡量、可達成、有價值、有時限。如果下(xià)屬的目标已經非常清晰了，也符合SMART原則，這一(yī)步就可以省略了。
最後需要管理者和下(xià)屬确認一(yī)下(xià)目标。這一(yī)步非常重要，如果管理者理解的目标和員(yuán)工(gōng)想要達到的目标不一(yī)緻，那麽後面了解的現狀和探索出的行動方案也将大(dà)不相同，這會浪費(fèi)很多時間和精力。想要和員(yuán)工(gōng)确認目标可以這樣問：“所以，你想在……時間内，提升……，想要達成……分(fēn)的狀态，是嗎(ma)？”在确認目标時，管理者盡可能确認得詳細一(yī)些，這樣有助于員(yuán)工(gōng)按照目标來開(kāi)展後續的工(gōng)作。

在聚焦目标後我(wǒ)們需要了解現狀。所謂現狀是指和目标相關的當前的狀況，如果在了解現狀的時候發現情況與當初的設想有所不同，就可以對目标進行調整。在了解現狀階段，通常從開(kāi)放(fàng)式的“什麽”“何時”“何地”“誰”和“多少”等問題開(kāi)始。這些問題引出的都是關于事實的描述，有助于下(xià)一(yī)步的分(fēn)析判斷。
在了解現狀這一(yī)步，盡量不要問“爲什麽”的問題，因爲“爲什麽”問題很容易引起對方的防禦反應。當想了解原因時，可以把“爲什麽”的問題改成“是什麽”的問題，這樣可以幫助被指導者在平和的心态下(xià)分(fēn)析原因。教練不需要了解所有的情況，隻需确認被指導者清楚現狀就可以了。了解現狀的目的是提升被指導者的覺察力，爲下(xià)一(yī)步探索行動方案奠定基礎。在了解現狀這一(yī)步，任務是幫助被指導者了解影響目标達成的要素、資(zī)源。這一(yī)步可以分(fēn)爲3個步驟：分(fēn)析事實、探索因素和尋找資(zī)源。
首先，教練可以通過提問來引導被指導者分(fēn)析現狀，比如，問：“針對你提到的目标，目前的情況是怎樣的呢？”如果是定量的目标，就可以直接問：“你的目标是銷售額達到3000萬元，那目前完成了多少呢？”如果是定性的目标，可以問：“你希望可以把客戶滿意度提高到8分(fēn)，那麽現在的情況可以打幾分(fēn)呢？”
其次，了解現狀後，教練就可以幫助被指導者探索影響目标的因素，可以問對方：“影響目标達成的因素有哪些？”“爲了達成目标，除了你剛才提到的那些因素，還需要關注哪些因素呢？”“從銷售的角度來看，你覺得還有什麽關鍵的影響因素呢？”“這些因素裏你可以影響的是哪些呢？”如果對方強調不可控因素，可以詢問：“剛才提到的影響因素中(zhōng)，哪些是可控的？”隻有從可控因素開(kāi)始，才能解決問題。如果對方繼續強調不可控因素，可以啓發他：“爲了實現目标，除了剛剛提到的因素，還需要關注哪些因素？”也可以讓對方站在不同的角度思考問題，如客戶的角度、員(yuán)工(gōng)的角度、跨部門的角度等。
最後，清楚了影響因素後，就可以開(kāi)始尋找可以幫助對方達成目标的資(zī)源，教練可以問：“針對你的目标，你有哪些資(zī)源呢？”“針對你的目标，你有哪些優勢呢？”“你可以把握的機會有哪些？”提問這些問題就是爲了讓對方看到所有因素和資(zī)源，對解決問題樹(shù)立信心。

在目标清晰、現狀明确後，即可進入行動方案探索階段，此時需要擴大(dà)思考領域，并制訂出翔實且落地的行動計劃。探索行動方案時，不要急于馬上就能找到正确的答案，而是要想出盡可能多的可供選擇的方案，開(kāi)始的時候，選擇的數量比每個選擇的質量要重要得多。激發大(dà)腦搜集所有可供選擇的方案的過程同樣具有價值，因爲它能夠激發創造力，隻有從廣泛的各種富有創造性的可能中(zhōng)，才能挑選出最佳的行動計劃。探索行動方案這一(yī)步的任務是幫助被指導者擴大(dà)思考領域、制訂計劃。這一(yī)步可以分(fēn)爲3個步驟：啓發引導、确認評估和具體(tǐ)行動。
在啓發引導時，教練可以直接提問如何（How）的問題：“爲了實現目标，你會如何行動？”“前面你提到人手不足，針對這一(yī)點，你會如何做呢？”“如果你的上司同意了這個方案，你會做些什麽呢？”此時還可以通過假如類問題進行對話(huà)：“假如站在管理者的角度、支持部門的角度，他們會建議你做什麽？”
接着教練需要引導被指導者對行動方案進行确認評估，可以問：“做到了上面幾點，你覺得可以達成目标嗎(ma)？”“如果不可以，你還可以做些什麽呢？”上司在這一(yī)步可以運用T + C的模式進行教練，通過分(fēn)享自身感受和觀點啓發對方：“你覺得我(wǒ)剛剛提到的兩點對你有什麽新的啓發？對此你會怎麽做？”此時上司需要自然地回歸教練狀态，支持對方自主解決問題。
确認了行動方案後，教練要幫助被指導者落實到具體(tǐ)行動上，可以問：“今天談話(huà)結束後，你的第一(yī)步具體(tǐ)行動是什麽？”“你打算什麽時候做？”如果對方回答的方案不能立刻實施，就要繼續提問：“具體(tǐ)你會怎麽做？”然後再問：“還有呢？”如果對方認定事情特别緊迫，教練就需要問對方什麽時候實施，通過提問讓對方的行動方案變得具體(tǐ)、可落地。

進入強化意願這一(yī)步，教練可以讓被指導者總結對話(huà)的全過程并依照計劃行動。教練也可以讓被指導者提出目标達成後自我(wǒ)激勵的方法，以此激發被指導者的動力。根據行動教練的原則，教練是支持個人實現組織目标的協作過程，因此讓被指導者認識到教練會強有力地支持他的行動也是非常重要的。強化意願可從總結成果、慶祝成功、積極性反饋3個方面進行。
對話(huà)結束時總結成果，是教練要交給被指導者完成的重要任務，因爲總結即承諾。爲了讓對方再次承諾，教練通過以下(xià)談話(huà)進行推動：“你能簡單地總結一(yī)下(xià)剛才的對話(huà)内容嗎(ma)？”“通過我(wǒ)們剛才的對話(huà)，你有什麽樣的收獲和啓發？”
爲了提高被指導者的行動意願，教練可以讓被指導者想象慶祝成功的時刻，可以問對方：“目标達成後，你會如何獎勵自己？”“目标達成後你會如何慶祝？”自我(wǒ)激勵才能産生(shēng)自驅力，所以一(yī)定要讓對方自己制訂獎勵方案。
最後，進行積極性反饋：“通過剛才的談話(huà)，你提到了123的想法，制訂了456的方案，你的思路很清晰，可以看出你是個特别有想法的人，對此我(wǒ)特别認可，希望下(xià)一(yī)步可以繼續支持你，也期待你達成目标。”對方感受到認可後行動意願也會提高。做完積極性反饋後，需要約定下(xià)一(yī)步跟進的時間和方式，以确保方案的執行。

GROW模型離(lí)不開(kāi)教練的支持、期待和信任的原則，離(lí)不開(kāi)深度傾聽(tīng)、有力提問和有效反饋。将GROW流程和教練技術組合起來，創建更好的覺察，讓對方主動承擔責任，最後找到方法并付諸行動。教練可以針對不同的情境采用不同的教練技巧，對于簡單的問題可以使用傾聽(tīng)，或者運用教練式對話(huà)幫助對方解決問題，對于複雜(zá)的問題可以通過流程解決，與對方進行符合GROW流程的對話(huà)，這樣在解決問題的同時也可以幫助自身成長。
教練式對話(huà)是助人自助的行爲。面對教練的問題，對方會主動尋求解決方案或者答案，對于教練來說，沒有失敗，隻有成長。如果行動教練因自己在專業領域的技術、能力而驕傲和自滿，則會破壞教練效果，如同管理者代替員(yuán)工(gōng)尋求解決方案，會對員(yuán)工(gōng)的成長造成阻礙，隻有重視教練能力才能更好地支持對方成長。
行動教練的GROW 模型提供了一(yī)個簡單易操作的方法來幫助人們聚焦目标，使人們的思維不至于混亂，并能減少幹擾、提升表現。GROW模型給教練提供了結構化的提問框架，提高了決策的速度和準确度。GROW模型的順序是假設4個階段都必須進行，一(yī)般第一(yī)次解決一(yī)個新問題時，都是如此。如果一(yī)項任務正在進行或者曾經讨論過，也可以運用教練式對話(huà)去(qù)推進或者處理。在這種情況下(xià)，教練可以在任何一(yī)個階段開(kāi)始或結束。

在績效輔導過程中(zhōng)，博思咨詢也會幫助甲方的各級管理者學會運用GROW模型，當各級管理者在績效管理實施中(zhōng)持續修煉GROW法則，持續關注下(xià)屬的意識激發和責任感樹(shù)立，持續關注下(xià)屬的主導權的時候，績效管理将是件快有意義的事情。