《追求卓越》，初版于1982年，系彼得斯與沃特曼合作的代表作。
20世紀70年代，彼得斯進入管理咨詢業，當時美國企業普遍缺乏創新，且面臨着越來越多的國外(wài)同行競争。因彼得斯與沃特曼在麥肯錫公司從事咨詢工(gōng)作，他們發現，有些美國公司是非常卓越的，這些公司都具有一(yī)些特定的、顯著的特征。于是，爲了探究這些公司的共同特征，以獲得豐富的數據，他們花費(fèi)數年時間輾轉美國各地，深入企業調查研究，取得了數百個大(dà)小(xiǎo)公司的第一(yī)手材料。他們把樣本選了又(yòu)選、篩了又(yòu)篩，最後确定把IBM、惠普、強生(shēng)、沃爾瑪、麥當勞、花旗、3M等43家企業作爲基本分(fēn)析樣本，涉及制造、信息、服務、銷售、交通、食品等行業，通過這樣全面而深入的研究，彼得斯與沃特曼一(yī)道完成了著名的《追求卓越》一(yī)書(shū)。
在《福布斯》雜(zá)志(zhì)評選出的上世紀末美國最具影響力的20本商(shāng)業書(shū)籍彙總中(zhōng)，本書(shū)名列管理類第一(yī)名。本書(shū)也是美國第一(yī)本銷量超過百萬冊的商(shāng)業書(shū)籍。
◎“7S”理論
彼得斯和沃特曼說，他們早期接觸的經理人，都任職于長期績效傑出的企業，比如IBM、3M、寶潔、達美航空等。這些經理人談論的話(huà)題往往是組織文化、家的感覺、小(xiǎo)而美、單純而非複雜(zá)。簡言之：個人依然重要。這些經理人的理念精華是建立能充分(fēn)考慮到個人極限（比如處理信息的能力）以及長處（比如從承諾到熱情投入的力量）的組織。
他們研究發現，一(yī)個優秀的組織必須包括至少7項相互依存的變量：戰略（strategy）、結構（structure）、制度（systems）、人員(yuán)（staff）、風格（style）、技能（skills）、共同價值觀（sharedvalue）。他們進一(yī)步修飾了這些概念，使之成爲後來衆所周知(zhī)的麥肯錫7S框架。經過稍加延伸、删減以及修正後，他們把這7項全部以S開(kāi)頭的變量用字母表示，發明了一(yī)個與之配套的标識。
羅列這些首字母“S”的理論，最初看來有些做作，不過在世界各地推行4年後的經驗驗證了他們當初的直覺，這套框架不但能具體(tǐ)說明組織的“硬件”——戰略和結構，而且組織的“軟件”——風格、系統、人員(yuán)、技能以及共同價值觀——也因此更鮮明起來。
這套框架被有些風趣的同事戲稱爲“快樂的原子”，幾乎席卷全球，成爲實用的組織方式。協助彼得斯和沃特曼建立這套框架的理查德·帕斯卡爾以及阿索斯，以此作爲《日本的管理藝術》的概念基礎。北(běi)卡羅來納大(dà)學的哈維·瓦格納也對他們說：“你們這套理論讓我(wǒ)在課堂上的神秘感蕩然無存。學生(shēng)們隻需套上這個框架，案例裏所有的議題頓時躍然紙(zhǐ)上。”
彼得斯和沃特曼認爲，這套框架真正的貢獻是，讓全球各地的職業經理人領悟到“軟即是硬”的道理，人們長期以來斥之爲不理性、直覺、非正式組織的一(yī)切事物(wù)，其實是可以管理的。
◎什麽是卓越
彼得斯和沃特曼說，盡管診斷工(gōng)具的确向前跨出了一(yī)大(dà)步：管理者注意到變量有7項，而不是隻有兩項，因而能完成更多事情；由于認識到大(dà)型組織進行真正的變革需要至少七大(dà)複雜(zá)要素的配合，我(wǒ)們對于徹底改革大(dà)型組織的困難才會持更爲謙卑的心态，但是，我(wǒ)們還是缺少一(yī)些東西。
缺少的是什麽呢？缺的是一(yī)些實際的設計理念，特别是“軟性的S要素”。培養新的企業能力，并不能隻知(zhī)道和理解哪些東西無法奏效，就如同要設計一(yī)座好的橋梁，不能隻知(zhī)道爲何有些橋梁設計會失敗。
因此，彼得斯和沃特曼決定探索卓越的管理本身。他們爲“創新”這個詞賦予了雙重意義，除了一(yī)般人常想到的思路——創意人員(yuán)開(kāi)發可以營銷的新産品和服務之外(wài)，他們還針對大(dà)型組織的變革爲“創新”一(yī)詞增加新的内涵。
具體(tǐ)來說，一(yī)個有創意的企業，不僅擅長制造可批量生(shēng)産或提供新産品或服務，還能更加靈敏地持續應對任何環境變化。當環境産生(shēng)變化時，企業也會跟着改變。當顧客需求改變、競争對手實力增強、國際貿易的勢力重組、政府法規調整時，企業會跟着調整。簡言之，它們會不斷創新。
這種創新理念，似乎爲真正卓越的管理者或管理團隊下(xià)了一(yī)個定義：擁有這種創新表現的企業，就是“卓越企業”。
1979年7月4日，彼得斯和沃特曼爲殼牌集團做講座。如果要說這項研究誕生(shēng)的日子，應該就是這一(yī)天了。不過，在爲殼牌準備講座内容時，他們也和惠普、3M等企業接觸，這些企業對他們探讨的主題非常有興趣，并且鼓勵他們繼續進行下(xià)去(qù)，這讓他們更爲振奮。幾個月後，他們組織了一(yī)個項目小(xiǎo)組，針對“卓越”的定義進行更全面的研究。他們選擇了75家備受各界推崇的企業，在1979年到1980年冬，與其中(zhōng)半數的企業展開(kāi)了密集、系統的訪談。對于其餘公司，他們起初是通過其他途徑進行研究，也就是研讀過去(qù)25年的媒體(tǐ)報道以及年報，後來也對其中(zhōng)20多家公司展開(kāi)了密集訪談。
這項研究的發現令人驚喜。結果明确顯示，卓越企業的基本功都非常紮實。這些企業認爲，思考比工(gōng)具更重要，發揮才智遠優于理性，行動比分(fēn)析更爲迫切。這些企業在複雜(zá)的世界裏緻力于保持單純，努力不懈，堅持超高的質量水準，重視顧客，尊重員(yuán)工(gōng)。可以說，它們爲卓越的創新産品和服務提供很大(dà)的發展空間，并容忍迅速展開(kāi)行動和定期進行實驗所帶來的暫時混亂。
◎卓越的八大(dà)特質
彼得斯和沃特曼發現，卓越、創新的企業具有八大(dà)特質：
一(yī)是采取行動。這個道理就跟科學實驗一(yī)樣，如果不進行實驗，什麽都無從發現。在企業裏，如果不多做嘗試，勇于面對失敗，那自然什麽都學不到。訣竅在于達成共識，明白(bái)哪一(yī)種失敗是可以接受的，哪一(yī)種失敗會導緻災難性後果。
二是接近顧客。這可能是最難做到的一(yī)點，也可能是一(yī)些卓越企業——比如IBM、惠普、凱馬特、麥當勞——偏離(lí)正軌的地方。這的确很難，因爲企業要注意的細節太多，實在很難關照到顧客的各個方面。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司裏的每一(yī)個人和顧客保持密切聯系，并且具備強大(dà)的創新能力，這樣的技巧或許是企業長盛不衰的主要原因。
三是自主和創業精神。就算企業規模很大(dà)，還是要像小(xiǎo)公司一(yī)樣運作。組織不過是一(yī)群人的組合，這群人很難與大(dà)型的抽象實體(tǐ)建立良好關系。如果你們不了解強生(shēng)、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎麽成功的，隻要看看其如何組織成小(xiǎo)型、獨立的單位，并以共同的目标和文化規範來整合即可明白(bái)。
四是以人爲本。說到員(yuán)工(gōng)的重要性，大(dà)家都會大(dà)談特談，可是沒有幾家公司真正把員(yuán)工(gōng)視爲不可或缺的資(zī)産。最好的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”。1982年，該公司員(yuán)工(gōng)團結起來，自願将薪資(zī)總額減少3000萬美元，好讓公司可以買下(xià)第一(yī)款波音767客機，充分(fēn)展現出“達美精神”。可惜的是，達美航空後來和西方航空合并之後，就喪失了這種“家的感覺”。
五是親身實踐、價值驅動。這個理念其實很簡單，搞清楚企業究竟代表什麽，哪些事情最能讓員(yuán)工(gōng)感到自豪，然後積極朝着這樣的價值體(tǐ)系發展。不過要記住，卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
六是堅持本業。除了沃倫·巴菲特的投資(zī)控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和傑克·韋爾奇的通用電氣等極少數特例外(wài)，多元化經營幾乎都行不通。特别要當心“協同”這個詞，它聽(tīng)起來好極了，誰不希望一(yī)加一(yī)等于三？可是，大(dà)型合并案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功企業一(yī)蹶不振的，就是過度快速擴張。
七是組織單純，人事精簡。企業本身就很複雜(zá)，不能以疊床架屋的組織框架讓情況更複雜(zá)，一(yī)個龐大(dà)的人員(yuán)結構好像總是讓公司裏真正做事的人礙手礙腳。采取簡單可行的結構，人們自然會搞清楚接下(xià)來該怎麽做。員(yuán)工(gōng)人數盡量降到最低，把大(dà)部分(fēn)工(gōng)作外(wài)包處理，或是采取有時間限制、項目導向的工(gōng)作小(xiǎo)組。
八是寬嚴并濟。經營得有聲有色的企業，都不是單純的集權或分(fēn)權，而是将兩者巧妙結合起來。不論是過去(qù)還是現在，卓越企業的大(dà)多數層面都是“寬松”的，讓員(yuán)工(gōng)享有極大(dà)的自由，自主做事。與此同時，卓越企業的少數幾個關鍵性層面，卻又(yòu)是高度中(zhōng)央集權的，比如以核心價值觀塑造公司文化一(yī)兩個戰略，以及少數關鍵性的财務指标。
◎爲何有的企業缺少這些特質
彼得斯和沃特曼指出，這八大(dà)特質并不新奇，但正如麥克弗森(sēn)所說：“每個人都認同
‘人是我(wǒ)們最重要的資(zī)産’，可是真正做到的人卻少之又(yòu)少。”
我(wǒ)們不難發現，并非每個卓越企業都具備這八大(dà)特質，或是這些特質全部都如此耀眼，不過它們至少具有其中(zhōng)一(yī)項特質。如今，很多美國大(dà)型企業都缺乏這八大(dà)特質，縱然有，也被其他種種表象所遮掩，讓你根本注意不到。
因此，如果對缺乏實務經驗的學生(shēng)講述這些特質，可能會讓他們打哈欠。一(yī)聽(tīng)到“顧客第一(yī)”，學生(shēng)就會說“這不是大(dà)家都知(zhī)道的事嗎(ma)？”不過，如果對商(shāng)場老将講這些特質，一(yī)定會引起他們的共鳴，他們會很興奮地發現，寶潔和IBM的“魔法”不過是掌握了這些特質，而不是因爲員(yuán)工(gōng)的智商(shāng)比别人高。
最後，彼得斯和沃特曼對本書(shū)的重點進行了簡單歸納：
第一(yī)，不同于戰略、商(shāng)業和組織所宣揚的，人和組織其實并不“理性”。如果硬把過于簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會産生(shēng)很大(dà)的風險。你不可能隻“看着數字”管理，這是連想都不用想的。
第二，大(dà)多數管理系統都把人視爲“生(shēng)産要素”，就如同工(gōng)業機械裏的小(xiǎo)螺絲釘一(yī)樣，這樣的假設本身就很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜(zá)。領導者需要勇于放(fàng)手讓員(yuán)工(gōng)去(qù)做，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大(dà)的挑戰在于管理“軟性的東西”，特别是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，失敗就在不遠處招手了。
本書(shū)最大(dà)的特點是實用性。它不僅提出了一(yī)種适合信息化時代、适合全球化時代和适合知(zhī)識經濟時代的新的管理方式，而且該管理方式具有很強的可操作性。書(shū)中(zhōng)提到的成功企業的八大(dà)特質，其實并不是非常新的東西，之前每一(yī)個都有人研究過，本書(shū)卻把這八大(dà)特質構築成爲一(yī)個體(tǐ)系，變成了一(yī)種新的管理方式，而且實踐證明它是有意義的。管理并不神秘，也沒有那麽多訣竅，隻要把那些大(dà)家最熟悉的、最尋常的事情做得最不尋常，企業就能做好了。
不可否認，本書(shū)對現代企業經營管理已經産生(shēng)了很大(dà)的影響，獲得廣泛的認同，特别是在服務業的經營和營銷中(zhōng)，可以很明顯看到它的應用。
本書(shū)問世後，一(yī)系列關于企業文化研究的著作不斷問世。企業文化成爲目前管理理論研究和實踐領域最爲前沿和熱門的話(huà)題。所以，本書(shū)從理論上開(kāi)辟了一(yī)條研究企業管理的道路，這條路沿着企業軟管理，特别是企業文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新的東西。
