《再論如何激勵員(yuán)工(gōng)》弗雷德裏克·赫茨伯格—

全部資(zī)訊博思新聞動态行業資(zī)訊動态戰略管理專欄集團管控專欄流程體(tǐ)系專欄組織與崗位體(tǐ)系專欄經營計劃與預算人力資(zī)本專欄績效管理體(tǐ)系專欄薪酬管理體(tǐ)系專欄國企改革專欄股權激勵與合夥人體(tǐ)系制度體(tǐ)系專欄企業文化專欄博思堂讀書(shū) GET 日常小(xiǎo)技巧

◎關于激勵的神話(huà)

這裏必須認識到，如果一(yī)個人需要借助外(wài)力才會動一(yī)下(xià)，那麽他還會需要第二次、第三次外(wài)力。隻有當一(yī)個人自身産生(shēng)了動力，不再需要外(wài)部的刺激，才談得上是真正受到了激勵。根據這一(yī)思想，才可能出現下(xià)面這些後來出現的、同樣屬于正面“踢一(yī)腳”的激勵方式。實際上，這些也沒有真正達到激勵的目的。

1.減少工(gōng)作時間。在過去(qù)五六十年間，人們一(yī)直在減少工(gōng)作時間。與此相聯系的是開(kāi)展工(gōng)餘娛樂計劃，以爲玩在一(yī)起的人才能工(gōng)作在一(yī)起。這樣一(yī)來，工(gōng)作的時間不是更短了，而是更長了。

2.增加工(gōng)資(zī)。這會産生(shēng)激勵嗎(ma)？答案是，會的，但是它會使人們去(qù)努力追求下(xià)一(yī)次的工(gōng)資(zī)增長。

3.提供福利待遇。在這方面，美國企業已經花費(fèi)了相當于25%的工(gōng)資(zī)，可是人們還在抱怨。事實上，人們現在拿的錢多了，各種福利待遇也多了，工(gōng)作時間卻少了。那些附加的福利不再是獎勵，而是員(yuán)工(gōng)認爲有權得到的。除非拿出更多的錢用于提供附加福利，否則工(gōng)人會覺得工(gōng)廠是在把時鍾向後撥。

4.人際關系訓練。30年來的實踐隻是産生(shēng)了一(yī)批費(fèi)用昂貴的人際關系訓練計劃。可笑的是，30年前要讓工(gōng)人做某件事隻要說一(yī)個“請”字就夠了，而現在則要加三個“請”字，才能使工(gōng)人對上司的态度感到滿意。這說明：領導者或管理人員(yuán)在處理人際關系時竭力表現出來的和藹可親并非發自内心。

5.敏感性訓練。敏感性訓練中(zhōng)最典型的問題是：你真正了解自己嗎(ma)？你真正相信别人嗎(ma)？你真心與他人合作嗎(ma)？企業的人事經理已經認識到，通過提供舒适的條件、運用經濟手段或建立良好的人際關系來進行激勵，隻能得到暫時的效果。問題不在于這些經理所做的努力本身，而在于員(yuán)工(gōng)沒能理解他們做出的努力。這一(yī)認識開(kāi)辟了一(yī)個新的領域——溝通。

6.交流溝通。許多研究交流溝通的專家被請去(qù)參加這種管理計劃，以幫助員(yuán)工(gōng)理解管理人員(yuán)爲他們所做的事情，但仍然沒有效果，這使專家們認爲也許是管理人員(yuán)不知(zhī)道員(yuán)工(gōng)們在想什麽。

7.雙向溝通。管理人員(yuán)爲此采取多種步驟，比如士氣調查、建議計劃、小(xiǎo)組參與計劃等。與過去(qù)相比，管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)更多地是坐在一(yī)起進行交流，傾聽(tīng)彼此的意見。但是，這并沒能在多大(dà)程度上改進激勵的效果。行爲科學家們進行了更進一(yī)步的思考，他們發現，人們需要實現自我(wǒ)。

8.工(gōng)作參與。盡管工(gōng)作參與本不是理論上的發明，但它常常成爲“給工(gōng)人一(yī)頂大(dà)帽子”的代名詞。它使工(gōng)人在一(yī)定程度上感到他能對自己的工(gōng)作做主。但這也不是真正的成就，真正的成就是來自工(gōng)作提供的成就感。

9.與雇員(yuán)談心。這一(yī)形式最早應用于上世紀30年代初在西方電氣公司進行的霍桑實驗。不幸的是，這類計劃同以往的那些計劃一(yī)樣，都沒能真正解決“如何激勵員(yuán)工(gōng)”的問題。顯然，需要另辟新徑。

◎保健因素與激勵因素

如何才能使員(yuán)工(gōng)産生(shēng)内在的動力？爲了能對此提出一(yī)些有益的建議，有必要簡略地回顧一(yī)下(xià)關于工(gōng)作态度的激勵-保健因素理論。這個理論通過對一(yī)些工(gōng)程師、會計師所進行的調查研究，得出了這樣的結論：使人産生(shēng)工(gōng)作滿意感和受到激勵的因素與産生(shēng)工(gōng)作不滿意感的因素是彼此獨立、各不相同的；同時，這兩種感受也不是相互對立的，也就是說，工(gōng)作滿意感的對立面不是對工(gōng)作不滿意，而是沒有工(gōng)作滿意感。

這涉及人的兩種不同需要：一(yī)是來自人的動物(wù)本能，即一(yī)種抵禦環境壓力的内在動力，比如基本的生(shēng)理需要、金錢需要等；二是人所特有的成長需要，即取得成就的能力，以及通過取得成就來體(tǐ)驗精神上的滿足。

在企業中(zhōng)，能滿足成長需要的是工(gōng)作内容，能滿足本能需要的是工(gōng)作環境。激勵因素對于工(gōng)作來說是内在的，它包括成就得到承認、責任以及成長與發展等。保健因素對于工(gōng)作來說是外(wài)在的，它包括公司政策與管理方式、上級監督、人際關系、工(gōng)作條件、工(gōng)薪、地位與安全等。

研究結果表明，激勵因素是産生(shēng)滿意感的主要原因，保健因素則是産生(shēng)不滿意感的主要原因。

人事管理有三類最基本的思想，一(yī)是來自組織理論，二是來自工(gōng)業工(gōng)程理論，三是來自行爲科學。

組織學家把人的需要看成是無理性的、多樣的和多變的，隻要把工(gōng)作按照合理的方式組織起來，就能夠獲得最有效的工(gōng)作結構和令人滿意的工(gōng)作态度。

工(gōng)業工(gōng)程學家則認爲人是被動的，靠經濟手段才能激勵，可以通過把一(yī)個人置于最有效率的工(gōng)作過程中(zhōng)來滿足他的需要。管理工(gōng)程學家把人事管理的目标視爲通過建立最适宜的激勵系統，使人盡最大(dà)的努力去(qù)完成工(gōng)作，他們相信，通過可以高效運轉的工(gōng)作設計，就能獲得工(gōng)作的優化組合，以及适宜的工(gōng)作态度。

行爲學家更注重的是群體(tǐ)情緒、員(yuán)工(gōng)的态度以及組織的社會與心理環境。他們認爲人事管理主要應當集中(zhōng)在人際關系教育上，希望由此能使員(yuán)工(gōng)産生(shēng)積極健康的工(gōng)作态度，并創造一(yī)個符合人類價值觀念的工(gōng)作環境。他們相信，良好的工(gōng)作态度能産生(shēng)有效的工(gōng)作與組織結構。

激勵-保健因素理論堅持的是管理工(gōng)程學家的觀點。該理論認爲，爲了獲得最好的工(gōng)作效果，必須對工(gōng)作進行設計，具體(tǐ)來說，就是“職務豐富化”。

◎職務擴大(dà)化與職務豐富化

赫茨伯格之所以選擇“職務豐富化”這個術語來代替以往的“職務擴大(dà)化”，是因爲“職務豐富化”爲員(yuán)工(gōng)提供了精神滿足和成長的機會，而“職務擴大(dà)化”主要是強調把工(gōng)作的結構擴大(dà)，容易忽略對員(yuán)工(gōng)提供成長的機會。也就是說，管理人員(yuán)經常安排員(yuán)工(gōng)去(qù)完成更多輕車(chē)熟路的工(gōng)作，認爲這樣可以取得最大(dà)的工(gōng)作成績，而忘了給員(yuán)工(gōng)提供難度更大(dà)、要求更高的工(gōng)作，使員(yuán)工(gōng)的業務水平獲得進一(yī)步成長。前者就是“職務擴大(dà)化”，後者才是真正的“職務豐富化”。

職務擴大(dà)化的典型做法包括：提高對員(yuán)工(gōng)的定額要求，向他們發出挑戰，這等于零乘以零；增加毫無意義的日常辦公室工(gōng)作，這等于零加上零；把一(yī)些本身需要進一(yī)步豐富化的工(gōng)作重新組合一(yī)下(xià)，這等于用一(yī)個零代替另一(yī)個零；去(qù)掉工(gōng)作中(zhōng)最困難的部分(fēn)，使員(yuán)工(gōng)得以輕松地完成更多的不那麽有挑戰性的工(gōng)作，這等于減掉了員(yuán)工(gōng)更多地完成工(gōng)作的希望。

與水平方向擴大(dà)職務範圍相對的，是垂直方向擴大(dà)職務範圍，它提供的是激勵因素，這才是職務豐富化的真正含意。

赫茨伯格用一(yī)個成功的實驗，闡明水平方向和垂直方向擴大(dà)職務範圍的根本區别。這次實驗的對象是一(yī)家大(dà)公司雇用的專門負責和股東聯系的秘書(shū)，他們擔負的工(gōng)作極其複雜(zá)、極富挑戰性；但是，幾乎所有人的工(gōng)作表現和工(gōng)作态度都很差，通過面談發現，所謂的挑戰性，僅僅是停留在字面上的。

赫茨伯格開(kāi)始引入豐富化計劃。先把他們分(fēn)成兩個組，一(yī)個組的職務範圍按順序不斷豐富化，另外(wài)一(yī)個組繼續按傳統的方式工(gōng)作。這期間，沒有使任何一(yī)組的保健因素發生(shēng)變化，比如提高工(gōng)資(zī)等。在實驗的前兩個月裏，平均每星期引入一(yī)項激勵因素。到了第六個月底，第一(yī)組在工(gōng)作表現上遠超第二組，工(gōng)作興趣也大(dà)大(dà)提高，曠工(gōng)的現象也少了。

實驗結果顯示了員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作表現上的變化，這反映在其所發信件的質量上，包括信息的準确性、答複股東查詢的速度。在實驗前，第一(yī)組的表現比對照組差，而且在實驗開(kāi)始的頭兩個月還在繼續下(xià)降，這是因爲他們對承擔的新工(gōng)作還不習慣。從第三個月起，他們的表現明顯改進，并且迅速超過第二組，達到了很高的水平。實驗結果還表明，第一(yī)組對自己的工(gōng)作表現出越來越積極的态度，第二組卻沒有明顯的變化。

◎職務豐富化的原則

在實施職務豐富化時，管理人員(yuán)應遵循如下(xià)原則：

1.被選擇進行豐富化的工(gōng)作，應具備這樣的特點：在管理工(gōng)程方面的投資(zī)不會導緻成本的大(dà)幅度變化；員(yuán)工(gōng)對該項工(gōng)作的态度很糟；花在保健因素方面的成本越來越高；激勵可導緻員(yuán)工(gōng)不同的工(gōng)作表現。

2.應當深信這些工(gōng)作是能夠被改變的。多年積累下(xià)來的經驗往往使經理們認爲工(gōng)作内容是神聖不可侵犯的，唯一(yī)的辦法是采用以前那些激勵的老法子。

3.盡量多地列出可能使職務豐富化的新主意，先不要考慮其可行性。

4.審查這些新主意，剔除包含保健因素的建議，保留真正的激勵建議。

5.剔除那些籠統的概念，比如“給他們更多的責任”之類的話(huà)，因爲在實際執行中(zhōng)很少真的能這樣做。

6.剔除一(yī)切水平方向擴大(dà)職務範圍的建議。

7.對那些職務範圍将進行豐富化的員(yuán)工(gōng)，應當避免他們直接參與這一(yī)計劃的制定。因爲這會因人際關系方面的保健因素而影響職務豐富化的過程。

8.在開(kāi)始實施職務豐富化計劃時，進行一(yī)次可控實驗。至少選兩個相似的組，在一(yī)段時間内對實驗組系統地提供一(yī)些激勵因素，對照組則不變。在實驗過程中(zhōng)，兩個組的保健因素相對穩定。有必要在事前和事後進行工(gōng)作表現和工(gōng)作态度的調查，以檢驗職務豐富化的效果。爲了把員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作的看法和他對周圍所有保健因素的感受區别開(kāi)來，有關工(gōng)作态度的調查應隻限于激勵因素的影響。

9.對實驗組在頭幾個星期内可能出現的工(gōng)作質量下(xià)降應有所準備，因爲對新工(gōng)作的适應會導緻暫時的低效率。

10.要預見到一(yī)線管理人員(yuán)可能會對變革産生(shēng)憂慮和對立的情緒。

以員(yuán)工(gōng)爲中(zhōng)心的管理方式，不是通過對管理人員(yuán)的教育，而是通過改變他們所做的工(gōng)作來實現的。

職務豐富化不是一(yī)次性的計劃，而是一(yī)個持續不斷的管理功能。不是所有的工(gōng)作都能豐富化，也不是所有的工(gōng)作都需要豐富化。但是，今天花在保健因素上的少部分(fēn)時間和金錢，當初如果能夠用于進行職務豐富化，那麽在人際關系的滿意程度上和經濟上取得的收益可能會大(dà)得多。

《再論如何激勵員(yuán)工(gōng)》一(yī)書(shū)是赫茨伯格最著名、影響力最大(dà)的著作，不僅回顧了作者曾經提出的“激勵-保健因素”理論，而且進一(yī)步對“職務豐富化”理論進行了開(kāi)拓性研究。

“職務豐富化”理論具有很強的現實指導意義。在進行工(gōng)作設計和豐富化過程中(zhōng)必須注意，真正的職務豐富化不僅包含水平方向擴大(dà)的方式，更重要的是将責任、成就、承認、學習與發展等激勵因素通過垂直擴大(dà)的方式加入新的工(gōng)作中(zhōng)。

“職務豐富化”理論還提醒我(wǒ)們，在試圖用工(gōng)作豐富化激勵員(yuán)工(gōng)的過程中(zhōng)經常會犯四個錯誤：一(yī)是零加上零。增加毫無意義的日常辦公室工(gōng)作。二是零減去(qù)零。去(qù)掉工(gōng)作中(zhōng)一(yī)些困難的工(gōng)作，使員(yuán)工(gōng)得以輕松完成更多不那麽有挑戰性的工(gōng)作。例如讓一(yī)個講解能力較差的研究人員(yuán)不再擔任講解任務，而是專門負責案頭工(gōng)作。三是零乘以零。提高對員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作定額要求，發出更高的挑戰，但并不對工(gōng)作方式産生(shēng)改變。例如将某位記者每周撰寫新聞稿件的數量增加120%，并不提供額外(wài)的幫助。四是零代替零。把那些原本就需要豐富化的工(gōng)作重新在員(yuán)工(gōng)中(zhōng)組合分(fēn)配，等于用一(yī)個零代替另外(wài)一(yī)個零。