弗雷德·E.菲德勒《讓工(gōng)作适合管理者》

權變領導理論是以探究領導方式與團體(tǐ)組織效能之關系爲研究目标，認爲沒有什麽是一(yī)成不變的、普遍使用的最好的管理原則和方法，在企業管理中(zhōng)，管理者要根據企業所處的内外(wài)部環境條件，采用與之相應的計劃、組織結構和領導方式，做到随機應變。一(yī)個組織的成功與失敗在很大(dà)程度上取決于管理者的素質。如何尋求最佳管理者是一(yī)個十分(fēn)重要的問題，但更現實、更重要的解決辦法是，讓現在的管理者的才能得到充分(fēn)發揮。

權變領導理論綜合了領導現象的複雜(zá)性，爲人們提供了一(yī)套有效的領導方法。這一(yī)理論出現後，立即以它特有的魅力開(kāi)創了西方領導學理論的一(yī)個新階段，使以往盛行的領導形态學理論研究，轉向了領導動态學研究的新軌道。

《讓工(gōng)作适合管理者》初次發表于1965年，菲德勒的代表作。

20世紀初以來，西方領導學研究經曆了三個發展階段：首先是領導者特質研究階段，研究重點是認定領導者的素質或特性，以确定究竟何種人才适合擔任領導者；其次爲領導者行爲研究階段，研究重點是描述領導者行爲或領導方式，以确定作爲一(yī)個領導者應該做些什麽以及如何做好；第三就是領導權變理論研究階段，其研究目的是探究領導方式與團體(tǐ)組織效能之間的關系。

1951年，菲德勒在海軍研究部的資(zī)助下(xià)，主持領導效率問題的研究。他們調查分(fēn)析了1200多個群體(tǐ)，讓每個群體(tǐ)的領導者對他“最不能合作共事”的同事進行評分(fēn)。假若對自己最不喜歡的同事仍能給予較高評價，說明他是寬容型的管理者，屬民主風格；反之，則說明他是以工(gōng)作任務爲中(zhōng)心的管理者，屬專制風格。

然後，菲德勒在1965年9～10月号的《哈佛商(shāng)務評論》雜(zá)志(zhì)上，發表了《讓工(gōng)作适合管理者》一(yī)文，這是他的第一(yī)篇系統闡述權變領導理論的論文。

◎不同環境适合不同管理者

菲德勒定義的管理者，是指某一(yī)個人指揮、協調和監督其他人完成一(yī)項共同的任務。特别是在所謂“交互影響的工(gōng)作群體(tǐ)”中(zhōng)，這一(yī)點尤其重要，因爲在這種組織裏，大(dà)家必須相互合作共事，才能完成組織的目标。

管理者的管理方式主要有兩種：一(yī)是明确指令下(xià)屬做什麽和怎樣去(qù)做；二是與組織的成員(yuán)共同分(fēn)擔領導工(gōng)作和責任，吸收他們一(yī)起來規劃并實現組織目标。前者揮舞權力的大(dà)棒驅使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作，後者以友善的态度誘使員(yuán)工(gōng)合作；前者是傳統的以工(gōng)作任務爲中(zhōng)心的專制獨裁的領導風格，後者是人情味十足的以群體(tǐ)爲中(zhōng)心的領導風格。這實際上是兩個極端，更多的管理者的管理風格居于兩者之間。盡管這兩種極端的管理風格都有缺點，但它們都達到了激勵組織成員(yuán)并使之配合協調行動的目的，隻是使用的手段不同。

菲德勒說，事實證明，在某些環境條件下(xià)，專制式的管理者工(gōng)作起來效率高，而在另一(yī)些環境中(zhōng)，民主型的管理者工(gōng)作起來得心應手。也就是說，不同的領導方式，适合于不同的工(gōng)作環境。

爲了使工(gōng)作環境與管理者風格吻合，一(yī)般可以選用兩種辦法。

第一(yī)種辦法：先确定某個具體(tǐ)工(gōng)作環境中(zhōng)哪種風格的管理者工(gōng)作起來更有效，然後選擇這類風格的管理者，或是通過培訓使其達到工(gōng)作環境要求的風格。

第二種辦法：先确定管理者采用什麽樣的管理風格最合适，然後改變他的工(gōng)作環境，使新的環境适合管理者自己的風格。

菲德勒說，第一(yī)種辦法就是傳統的人員(yuán)招聘和培訓方式，實際上，它從未取得真正的成功，相比之下(xià)，改變組織工(gōng)作環境中(zhōng)的各種因素，要比改變管理者的性格特征和工(gōng)作作風要容易得多。

菲德勒感慨道，企業管理者需要極強的适應性。曾經“天生(shēng)的領導者”似乎随處可見，都有很高的素質，而如今，能夠勝任的企業管理者越來越難找了，企業要充分(fēn)利用好現有的管理者，使他們的才能得到最大(dà)的發揮。他們的才能各種各樣，有的是管理财務的專家、有的是管理生(shēng)産的行家，都是企業不可或缺的人才。他們各自有不同的性格特點，如果他們不想爲工(gōng)作環境而改變，企業就應權變，将他們調整到适合的工(gōng)作環境中(zhōng)去(qù)。

◎如何劃分(fēn)不同的工(gōng)作環境

适用于任何環境的最佳管理風格是不存在的，任何一(yī)種管理風格隻是在特别的環境中(zhōng)才能獲得最好效果，那麽，就必須研究各種環境的特點。

組織環境的分(fēn)類取決于多種因素，菲德勒長期研究的結果顯示，三類主要的環境因素，決定了幾乎所有特定環境所适用的管理風格。

一(yī)是管理者與下(xià)屬的關系。管理者與職工(gōng)的關系是最重要的環境因素，它直接影響管理者對下(xià)屬的影響力和吸引力，反映下(xià)屬的信任、喜愛、忠誠和願意追随的程度。衡量管理者與員(yuán)工(gōng)關系可用“社會心理研究提名”方法，即要求員(yuán)工(gōng)提出組織中(zhōng)最有影響、最有威信的人。

二是任務結構。這指的是員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的程序化、明确化程度。清楚明确的工(gōng)作任務，對于專制的管理者是有利的，因爲他可以很容易地下(xià)達程序化的工(gōng)作指令，并可以按步驟檢查工(gōng)作成績。工(gōng)作任務含混，管理者的控制力就很弱，這恰好爲群體(tǐ)提供了輕松氣氛，有利于創造力的發揮。在一(yī)般情況下(xià)，帶領群體(tǐ)完成一(yī)個結構化的任務，比完成一(yī)個非結構化的任務更容易。

三是職位權力。它指的是與管理者職位相關的正式權力，一(yī)般來說，職位權力較強的管理者，指揮起來效率更高。

總的來說，上述三個環境因素中(zhōng)，最重要的是管理者與職工(gōng)的關系，最不重要的是職位權力。比如，在一(yī)個結構化的工(gōng)作群體(tǐ)中(zhōng)，一(yī)個低職位的人可以順利地領導那些比他職位高的人，就像一(yī)個低級軍官可以指揮剛剛入伍的高級軍醫接受一(yī)些基本軍事訓練。

◎有哪些不同的工(gōng)作環境

把上面三個起決定作用的環境因素，作爲三個向量，就可以建立一(yī)個三維坐标系。根據管理者與成員(yuán)關系的好差、任務結構的高低、職位權力的強弱，就可以将管理者所處的環境，從最有利到最不利劃分(fēn)爲八種不同的類型。

三個條件齊備是最有利的環境，三個條件都缺少是最不利的環境。也就是說，最有利的環境是管理者擁有強大(dà)權力、受職工(gōng)愛戴，任務結構性很高；最不利的環境是工(gōng)作任務模糊不清，管理者沒有權力，員(yuán)工(gōng)又(yòu)不喜歡他。

正如前面所說，這八種不同的工(gōng)作環境，适合不同的領導風格。比如，在十分(fēn)有利和十分(fēn)不利的情境中(zhōng)，任務取向的領導者工(gōng)作得更好，在中(zhōng)度有利或不利的情境中(zhōng)，關系取向的領導者工(gōng)作得更好。

這一(yī)論斷與人們日常生(shēng)活的經驗是符合的。很難想象，當一(yī)位飛行經驗豐富的機長的飛機即将離(lí)地升空時，卻回過頭來詢問他的助手們“飛機起飛前還要檢查什麽儀器嗎(ma)？”顯然，這時不需要民主地征求意見，而需要以工(gōng)作爲中(zhōng)心的簡單明了的命令。

另一(yī)方面，在一(yī)個由志(zhì)願人員(yuán)組成的委員(yuán)會中(zhōng)，如果主席本來就不受大(dà)家歡迎，他還問與會者想做什麽，那麽每個人都會告訴他自己想回家。所以，這時也不需要民主型的領導，而需要以工(gōng)作任務爲中(zhōng)心的領導。

與此相反，在計劃委員(yuán)會和科研單位中(zhōng)，領導者的類型則一(yī)般以民主型爲好，因爲隻有維持群體(tǐ)内的自由民主氣氛，才能引發不同意見的交鋒和讨論，否則會壓制這種讨論，從而無法發揮群體(tǐ)成員(yuán)的潛能。

當環境因素發生(shēng)變化時，與之相适應的領導風格也會發生(shēng)變化。因此，即使一(yī)個管理者的領導方式與環境的要求一(yī)緻，即使現在工(gōng)作順利，也不意味着他就永遠适合做這個工(gōng)作，除非他的風格也随環境的要求而變化。

比如，在一(yī)個工(gōng)作程序很清楚明确的企業，領導者受職工(gōng)信賴并精明強幹，工(gōng)作成績顯著。突然，企業面臨危機，于是經理把顧問們請來商(shāng)量對策。過去(qù)在順利時，經理隻需要下(xià)達命令就行了，是專制型領導。但他和顧問們一(yī)起開(kāi)會時，便需要和諧的氣氛，必須當民主型領導。這一(yī)過程實際上就是領導風格随環境變化而變化的例子。

◎權變領導理論的實踐驗證

菲德勒的理論得到了大(dà)量實踐經驗和實驗結果的驗證。

以領導者與下(xià)屬的關系爲例，菲德勒分(fēn)析了若幹B-29轟炸機組、30個防空分(fēn)隊以及32個小(xiǎo)型農場用品供應公司的情況。顯然，這三項研究很相似：當管理者受下(xià)屬信賴或與下(xià)屬關系惡劣時，管理者應當采用專制型的工(gōng)作方式；而在不那麽極端的中(zhōng)間情況下(xià)，一(yī)般來說民主型的管理者更容易做出成績。

不僅在美國進行的研究是這樣，在比利時海軍訓練中(zhōng)心，菲德勒又(yòu)測驗了96個三人小(xiǎo)組的情況，結果也是如此。其中(zhōng)一(yī)半由母語相同的人員(yuán)組成，彼此沒有嚴重的語言障礙；另一(yī)半由那些不同語系的人組成，彼此語言不通。前者由資(zī)深的專業人員(yuán)領導，而後者則由新手領導。每個小(xiǎo)組都完成三件工(gōng)作。工(gōng)作完成以後，所有成員(yuán)和領導者都要描述他們所在的群體(tǐ)氣氛和領導者與下(xià)屬關系的情形。

按照環境對領導者的有利程度，将工(gōng)作環境分(fēn)類，最有利的工(gōng)作環境是：成員(yuán)間沒有語言障礙，由受下(xià)屬尊重的專業人員(yuán)領導，任務是尋求最短路徑；最不利的環境是：由新手領導的語言不通的小(xiǎo)組，工(gōng)作任務則是拟寫征兵信函。

有意思的是，那些由不同語系人員(yuán)組成的小(xiǎo)組，通常隻有在專制型的管理者控制下(xià)才能有效地工(gōng)作，這恰好和那些跨國公司的經理們反映的情況一(yī)樣。

菲德勒作了簡短的總結：依靠招聘和培訓管理人員(yuán)來适應工(gōng)作環境要求，并不是一(yī)個好辦法。與之相比，按照管理者自己固有的領導風格，分(fēn)配他們合适的工(gōng)作，要比讓他們改變自己的作風以适應工(gōng)作容易得多。

◎權變領導理論的操作建議

菲德勒認爲，最高領導人應當學會分(fēn)析和識别工(gōng)作環境，然後便可以将部門經理和下(xià)層經理分(fēn)配到适合他的風格的環境裏去(qù)工(gōng)作。每種具體(tǐ)環境需要什麽樣的領導風格，取決于環境對管理者的有利程度。這種有利程度又(yòu)由若幹環境因素決定，如管理者與員(yuán)工(gōng)的關系、群體(tǐ)成員(yuán)的經曆是否類似、工(gōng)作任務是否明确、管理者對員(yuán)工(gōng)是否了解等。顯然，改變這些環境因素，要比調換管理者和改變他們的作風容易得多。

菲德勒指出，盡管到目前還沒有按照上述理論系統地進行過這樣的組織設計，但是在下(xià)述幾方面确實有可能人爲地改變環境因素：

一(yī)是改變管理者的職位權力。設計組織人員(yuán)結構時，可以安排與經理同級别的職員(yuán)做下(xià)屬，也可以安排比他低兩三級的人員(yuán)做下(xià)屬；可以賦予他絕對的權威，也可以使他不得不與下(xià)屬商(shāng)量以後再作決定；最高領導人可以放(fàng)手讓部門經理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體(tǐ)事務。這些都可以提高或降低領導者的職位權力。

二是改變工(gōng)作任務結構。布置工(gōng)作時，給一(yī)個經理下(xià)達附有詳細說明的任務，或直接下(xià)達作業計劃；而給另一(yī)個經理下(xià)達一(yī)個籠統的說明，下(xià)達工(gōng)作範圍和邊界都模糊不清的任務。這種辦法可以改變工(gōng)作任務的程序化和明确化程度。

三是改變管理者與下(xià)屬的關系。通過改變工(gōng)作群體(tǐ)人員(yuán)組成成分(fēn)，可以改變管理者與下(xià)屬的關系。或者把有類似人生(shēng)觀、宗教信仰和經曆的人組織進一(yī)個群體(tǐ)中(zhōng)，或者把文化修養不同、語言不同、性格不同的人組織進一(yī)個群體(tǐ)。

本書(shū)是菲德勒第一(yī)部系統闡述權變領導理論的著作，提出了領導方式取決于環境條件的著名論斷，被管理學家們稱之爲“不可忽視的領導學理論”。

本書(shū)提出的權變領導理論，試圖闡明如何去(qù)改變工(gōng)作環境，以使其适宜于某一(yī)種領導風格。它指出，領導的成效既在很大(dà)程度上要依賴組織工(gōng)作，又(yòu)同樣依賴領導者本人的品質。也許除特殊情況外(wài)，談論領導者的有效或無效是毫無意義的；我(wǒ)們隻能說，一(yī)位領導者在某種環境中(zhōng)可能是有效的，在另一(yī)種環境中(zhōng)可能是無效的。如果我(wǒ)們想要提高組織與群體(tǐ)的有效性，我(wǒ)們不僅要學會如何更有效地訓練領導者，還要學會建立一(yī)個使領導者能夠很好地發揮作用的組織環境。可見，這一(yī)理論遠遠超越了傳統的選拔和培訓領導人員(yuán)的觀念。

但是，權變領導理論本身存在一(yī)些缺陷，最大(dà)的問題是沒有統一(yī)的概念和标準。雖然該理論通過對大(dà)量案例的分(fēn)析，從中(zhōng)概括出若幹基本類型，試圖爲各種類型确認一(yī)種理想的領導模式，但始終提不出統一(yī)的概念和标準。