斯坦利·E.西肖爾（StanleyE.Seashore），美國經濟學家和社會心理學家，現代管理學大(dà)師之一(yī)，組織效能評價标準的提出者。
組織效能評價标準，是将衡量企業經營效能的各種評價标準及其相互關系，組合成一(yī)個金字塔式的層次結構，從而爲原先處于完全混亂狀态的集合體(tǐ)注入邏輯性和秩序。在組織諸多的目标體(tǐ)系中(zhōng)，組織的管理者必須權衡衆多目标的價值，尋找一(yī)個能夠實現自己綜合目标最大(dà)化的組合。而将各種衡量标準以什麽樣的方式綜合起來才能形成對經營狀況的全面評價，需要一(yī)種特定的、可操作的模式。西肖爾在他的著作中(zhōng)便給出了這樣一(yī)個模式。
《組織效能評價标準》，發表于1965年，是西肖爾的代表作。
組織的目标是多種多樣且相互矛盾的，它們的重要性也是不同的。我(wǒ)們經常可以看到，一(yī)個企業管理者既想讓企業保持高額的利潤，同時又(yòu)想進一(yī)步擴大(dà)企業。但這兩個目标很難同時實現。事實上，管理者設定的目标遠不止兩種，必須權衡衆多目标的價值。各種衡量标準以什麽方式綜合起來，才能形成對經營狀況的客觀、全面的評價？這就需要一(yī)種科學的模式。
在此背景下(xià)，西肖爾提出了一(yī)套組織效能評價标準。《組織效能評價标準》是西肖爾寫的著名論文之一(yī)，發表在1965年的《密歇根商(shāng)業評論》7月号上。在這篇論文中(zhōng)，西肖爾探讨了組織的目标類型及其特點.并對衡量各種組織目标的标準進行了詳細的分(fēn)析和論述，提出了許多頗具新意的見解，引起了管理學家們的極大(dà)重視。

◎評價體(tǐ)系的必要性
西肖爾認爲，評價一(yī)個組織的經營活動，必須考慮衆多衡量标準之間的區别及其相互關系。因爲絕大(dà)多數組織的目标都不是單一(yī)的，而是有些目标相互沖突。組織的最終目标本身就可能是多重的，至于短期目标和子目标，那就更有可能是多重的了。
有一(yī)種理想的狀态是，各種目标都具有相同程度的重要性，并且以簡單的加法就可合并。如果真是這樣，那麽問題就很簡單，但在現實中(zhōng)，這種理想的狀态是根本不存在的。
在現實生(shēng)活中(zhōng)，各種目标具有不同的重要性，其效果也無法簡單地測量。所以，經理人員(yuán)的決策要基于對企業經營業績從各個角度進行多重變量的評估，它不可能同時使所有的目标值都達到最大(dà)。當我(wǒ)們要對一(yī)個行動方案的最終結果進行預測時，必須先确定各種影響因素的權重及其相關值，這是最基本的工(gōng)作。
也就是說，要對一(yī)個最佳方案進行評估，必須先對各種衡量标準的相互關系進行評估，然後，對各種衡量标準應當以何種方式綜合起來進行評估。隻有将這些标準以某種方式綜合起來，才能形成對企業經營狀況的全面評價，或對企業未來經營狀況變化做出總體(tǐ)預測。衡量标準越完善，總體(tǐ)預測就越合理。
要實現上述目标，就需要有一(yī)種描述企業經營狀況的理論模式。
◎評價體(tǐ)系的标準
有一(yī)點必須注意，那就是在探讨這個描述組織經營狀況的理論時，不同的衡量标準及其用途可能被混淆。所以，要評價各種衡量标準的相依性和相關性，必須首先區别不同的标準及其用途。根據各種标準的性質、特點和所涉及的時間範圍等因素，西肖爾提出了自己的區分(fēn)标準。
1.目的與手段。從這個角度來看衡量标準有兩種：第一(yī)種代表的是經營活動的結果或目标，它們可根據自身的實現程度予以評價，從這個意義上來說，他們很接近于組織的正式目的；第二種之所以有價值，主要是因爲它們是達到該組織主要目的所必不可少的手段或條件，比如，高額利潤可能是一(yī)個企業追求的主要目的，而讓其員(yuán)工(gōng)感到滿意則是獲得高額利潤的手段和條件。
2.時間範圍。從這個角度來看，衡量标準有三種：第一(yī)種考察的是過去(qù)，比如曆年的利潤；第二種則涉及現在的狀況，比如資(zī)本狀況；第三種是預期未來，比如規模增長。不過，無論衡量标準涉及哪個時間範圍，在對過去(qù)或将來的情況以及對發展變化趨勢做出推論時，都可能會用到。
3.長期與短期。從這個角度來看，衡量标準有兩種：第一(yī)種歸屬于一(yī)個比較短的時期；第二種歸屬于一(yī)個較長的時期。它們可能适用于衡量比較穩定的經營活動，也可能适用于衡量比較不穩定的經營活動。如果标準所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那麽這個标準的實用性就有限。比如，當前的營業和财務統計資(zī)料，對于企業控制生(shēng)産或進行會計核算等目的來說，是很适合的，但如果用它們對企業的經營狀況進行評價，那就沒有多大(dà)價值。
4.硬指标與軟指标。從這個角度來看，衡量标準有兩種：第一(yī)種是根據實物(wù)和事件的特點、數量或發生(shēng)的頻(pín)率來計量的；第二種是根據對行爲的定性觀察或進行的民意測驗的結果來衡量的。區别标準是“軟”是“硬”固然有好處，但也應看到不好的一(yī)面。一(yī)般認爲，“硬”指标比“軟”指标更有效、更可靠，更适合評價企業的經營活動，其實未必。比如，利潤率是一(yī)個公認的“硬”指标，但從一(yī)開(kāi)始它就是一(yī)個相當含糊的概念，會計師們應如何界定，應使用哪種計算方法，至今仍有争議，因爲它是一(yī)種短期的、不可靠的指标。
5.價值判斷。從這個角度來看，衡量标準有兩種：第一(yī)種呈線性變化，越多越好；第二種呈曲線變化，期望某種最優解，太多、太少都非最好。例如，利潤率總是越高越好，它通常表現爲線性趨勢；而維修費(fèi)用過高或過低，都被認爲可能削弱企業的整體(tǐ)經營活動，它通常表現爲曲線變化趨勢。因此，判斷這些指标孰優孰劣，應該與其各自變化的規律和特性相适應。
◎評價标準的層次
西肖爾認爲，衡量組織經營活動的一(yī)系列标準，組成一(yī)個呈金字塔形的有層次的系統。
一(yī)是最終标準。它位于塔頂，反映了有效地運用環境資(zī)源和機會以達到其長期和正式目标的程度。一(yī)般來說，最終标準是無法衡量的，不過，最終标準是評價那些直接衡量組織經營業績的較次要标準的基礎。
二是中(zhōng)間标準。它們位于金字塔的中(zhōng)部，是較短期的經營效益影響要素或參數，其内容不超出最終标準的範圍。這些标準的度量，本身正是企業要追求的成果，在它們相互之間可以進行比較、權衡和取舍。将它們以某種方式加權後組合起來，得出的和，就決定了最終标準的值。
對經營型的組織來說，在這一(yī)層次上的典型指标是銷售額、生(shēng)産效率、增長率、利潤率等。可能也包括一(yī)些軟指标，如員(yuán)工(gōng)的滿意程度、用戶的滿意程度等。對于非經營型的組織來說，這些中(zhōng)間标準可能主要是行爲學方面的。例如一(yī)個學校，它的産品要以升學率等指标來評定。
三是短期标準。它們位于塔底，是一(yī)些對組織當前活動進行評價的标準，是經過理論分(fēn)析或根據實踐經驗确定下(xià)來的，大(dà)體(tǐ)上反映了順利和充分(fēn)實現上述各項中(zhōng)間标準所必需的前提條件。短期标準的數目很多，形成一(yī)個複雜(zá)的關系網絡，有因果關系、互相作用關系和互相修正關系等。還有一(yī)些短期标準是無法評價的，它們的作用隻是減少這個關系網中(zhōng)的不可控變化。
對經營型的組織來說，在這一(yī)層次上的“硬”标準，可能包括廢品數量、短期利潤、生(shēng)産進度、設備停工(gōng)時間、加班時間、産品退換率、技術革新速度等。“軟”标準可能包括員(yuán)工(gōng)的士氣、企業的信譽等級、内部交流溝通的有效性、缺勤率、職工(gōng)流動率、群體(tǐ)内聚力、顧客的忠誠度、員(yuán)工(gōng)對公司的自豪感等。
◎行爲學标準的作用
西肖爾指出，相對于其他标準，行爲學方面的标準不但具有某些更穩定的關系，還能起到一(yī)些特殊的作用。
什麽是行爲學标準？西肖爾認爲，它指的是那些描述組織成員(yuán)及其價值觀、态度、相互關系和行爲的标準。這裏所說的組織成員(yuán)，既包括組織内部，也包括組織的顧客或客戶。這些标準大(dà)多位于評價标準網絡系統的較低部位，與那些評價組織效能的最終目标相距甚遠，或者隻是間接相關。
當然，在這些标準中(zhōng)，也有一(yī)些可以通過自身的取值進行評價，并且可以與組織的其他更優先的目标形成比較、權衡、取舍的關系，這時它們也會出現在評價系統的較高部位。一(yī)般來說，大(dà)多數經營型組織更宜于采用那些“硬”的非行爲學方面的标準，因爲這些标準與組織的正式目标關系更加密切。
行爲學标準與許多非行爲學标準之間，具有某種穩定的關系。這種關系可能是因果關系、相互作用關系，或者僅僅是一(yī)種協變關系。而且，這些行爲學标準與其他标準的關系，對于各個不同的組織來說，并不是完全各不相同的，也不是短暫的和變化不定的，它們具有某種程度的穩定性，它們在某種程度上對于所有或相當多的組織都是共通的、普遍适用的。
西肖爾認爲，行爲學标準有兩個主要作用。第一(yī)，它能改善那些用“硬”标準對将來可能發生(shēng)的變化所做出的預測，比如它能夠預示即将發生(shēng)的問題和即将來臨的機會；第二，在“硬”标準不全面或用做短期評價不可靠的情況下(xià)，爲管理者制定決策提供一(yī)個更加均衡、更加廣泛的信息基礎。
◎可供選擇的理論方法
最後，西肖爾提出，在評價組織經營業績的時候，必須使用一(yī)種描述評價标準體(tǐ)系的系統模式。有三種理論方法，可以用來建立這裏所說的系統模式。
第一(yī)種理論方法主張，組織要想實現其長期目标，必須連續不斷地滿足基本要求，它們是充分(fēn)的資(zī)源輸入、充分(fēn)的規範的整體(tǐ)化程度、緩解組織内緊張和壓力的充分(fēn)手段、組織内各部分(fēn)之間充分(fēn)地協調等。贊成這類理論的主要是組織社會學家，他們将組織看作富有生(shēng)命力的活的肌體(tǐ)，具有内在的目标和需求。
第二種理論方法是以組織的領導人員(yuán)或經理人員(yuán)的個人價值觀念爲出發點，與第一(yī)種理論方法形成鮮明對比。
上述兩種理論方法概括出來的評價标準體(tǐ)系模式是不同的。例如，利潤指标通常是非常重要的衡量标準，在有的模式中(zhōng)，它可以被視作極少幾項關鍵的中(zhōng)間标準之一(yī)；而在另一(yī)種模式中(zhōng)，它卻被降低爲子目标或分(fēn)目标，隻不過是爲了保證充分(fēn)的資(zī)源投入而可供采取的若幹種手段之一(yī)。如果說後一(yī)種模式難以讓人理解，不妨看一(yī)下(xià)政府部門、教育機構、宗教組織等，它們當中(zhōng)有不少都是通過非營利性業務活動而生(shēng)存和發展起來的。
某些社會研究機構已開(kāi)始探索實施上述兩種理論方法的途徑。根據第一(yī)種理論方法設計的兩個理論模式被用來分(fēn)析一(yī)批服務型企業的經營數據，分(fēn)析結果的質量高低，以經理人員(yuán)對各企業全面經營狀況的判斷爲最終标準進行鑒定。事實證明，兩個模式都是有效的，幾乎不分(fēn)上下(xià)。但是，兩個模式都不能完全解釋最終标準衡量結果的差異，所以不能令人滿意。
第三種理論方法目前仍在研究中(zhōng)，它主要利用一(yī)些保險公司的銷售部門近12年來的實際數據資(zī)料來進行試驗，初步成果很令人鼓舞，看來有可能确定大(dà)約10項判斷保險公司經營狀況的中(zhōng)間标準。不過，這些标準是否可以超出特定行業而具有普遍意義，目前還難說，需要進一(yī)步的試驗。

綜上所述，将各種衡量标準以什麽樣的方式綜合起來才能形成對經營狀況的全面評價，需要一(yī)種特定的、可操作的模式，本書(shū)中(zhōng)就給出了這樣一(yī)個模式，它提出的多重目标體(tǐ)系、金字塔形的層次結構等思想，具有重要的現實意義。

雖然西肖爾沒有把企業作爲一(yī)個開(kāi)放(fàng)的系統進行考慮，導緻他的指标層次體(tǐ)系具有很大(dà)的局限性，而且随着戰略理論的不斷發展，依照企業組織戰略方向建立評價體(tǐ)系的可能性變得非常具有實踐意義，但他提出的對組織效能進行綜合評價的層次系統，以及評價過程中(zhōng)要有行爲學指标等思想，對後人在管理和評價組織時具有很大(dà)的啓發意義。西肖爾将衡量組織效能的各種評價标準放(fàng)進一(yī)個金字塔式的層次結構的思路雖然是正确的，但他爲各類标準安排的位置未必全部正确。一(yī)個企業經營得法，不僅會反映在具體(tǐ)的經營成果和目标上，而且必然具有系統的優勢、适應性和生(shēng)命力。“硬”指标和“軟”指标須互相補充，同等重要，如果厚此薄彼，企業就不可能長期保持很高的經營效能。