如何降本增效，增強和激發國有企業活力？國有企業的績效薪酬管理如何與業務緊密協同，推動結構調整與資(zī)源優化配置

（一(yī)）謹慎選擇績效考核指标

很多國有企業在設計績效考核指标的時候，總是希望能通過一(yī)套考核體(tǐ)系将企業各個方面的情況都反映出來，實際上考核指标應從經營和考核兩個目的進行設計，考核指标應該突出關鍵考核項目。

企業的戰略計劃指标可分(fēn)解爲年度經營指标，企業年度經營指标可分(fēn)解爲企業月度、季度經營指标和個人的年度任務指标等。指标隻有一(yī)步步的分(fēn)解，才能一(yī)步步的落實。

同時須将企業的戰略目标和各級人員(yuán)的具體(tǐ)工(gōng)作結合起來，把企業目标匹配到每個員(yuán)工(gōng)身上，職工(gōng)通過努力才能實現的目标是科學、合理的目标，這樣才能起到激勵的作用。

（二）制定合理的績效考核周期

從考核的績效指标來看，不同的績效考核指标需要不同的績效考核周期。對于任務績效的指标，一(yī)般需要較短的考核周期，如月度考核，這樣做是爲了在較短的時間内對被考核者的工(gōng)作有比較清楚的記錄和印象。

而對于周邊績效的指标來講，則适合于在相對長的時間内進行考核，比如半年或一(yī)年，這樣指标具有相對的穩定性。同時考核周期也要根據實際的工(gōng)作點來決定，這樣的話(huà)可以保證統計口徑與實際業務節點的一(yī)緻性，既可以節約大(dà)量的工(gōng)作，又(yòu)可以提高準确率。

（三）重視績效考核溝通與反饋

企業對職工(gōng)的績效考核目的不應終止于考核結果，而是應該把它看作是新的績效管理的開(kāi)始。

通過績效考核結果提出有價值、有意義的綜合性績效改進意見，幫助職工(gōng)從客觀的角度制定績效改進計劃，正确确定下(xià)一(yī)績效管理周期的目标。

另外(wài)，通過績效溝通，使考核過程透明化。在考核之前，主管人員(yuán)要認真的與員(yuán)工(gōng)溝通，共同确認工(gōng)作的目标和應達成的績效标準。考核結束後，主管人員(yuán)要與員(yuán)工(gōng)進行績效面談，讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道自己現階段的工(gōng)作在哪些方面存在缺陷，應該如何改進，并且共同制定今後工(gōng)作改進的方案。

（四）績效考核結果的綜合運用

不僅要将考核結果與工(gōng)資(zī)和獎金挂鈎，還應該從多方面對員(yuán)工(gōng)進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員(yuán)工(gōng)培訓和特别獎勵，以調動員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情。

企業針對考核結果及時對相關人員(yuán)進行加薪、獎勵、升遷、降職、罰款等與職工(gōng)的利益緊密挂鈎的行爲。

其包含兩個内涵：一(yī)是員(yuán)工(gōng)績效考核的結果要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分(fēn)配形式緊密結合起來。