階段三：事業部副總經理（管理職能部門）

從管理經理人員(yuán)到管理職能部門是一(yī)個很大(dà)的晉升，直接向事業部總經理彙報工(gōng)作，如果是小(xiǎo)公司，就有資(zī)格享有股票期權、俱樂部成員(yuán)資(zī)格等各種身份的象征，如果是大(dà)公司，未來将會成爲高管中(zhōng)的一(yī)員(yuán)。

1、事業部副總經理容易出現的三個問題：

（1）無法從項目運作導向轉變到戰略導向

缺乏經營業務的整體(tǐ)思維；

缺乏長期考慮，更多關注短期；

缺乏将職能活動與業務目标相聯系的職能戰略；

忽視公司的職能部門标準、需求、政策和規劃。

（2）不能重視和應對不熟悉或興趣不大(dà)的工(gōng)作

把時間花在熟悉的人和領域上，對不熟悉的不願意投入時間；

在薪資(zī)、獎金和預算方面表現出對熟悉部門的偏愛；

職能部門内的人員(yuán)流失率高于正常比率。

（3）作爲領導者的表現不成熟

不願意扮演領導者，而更願意做執行者；

不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下(xià)屬；

不能授權，必須掌控所有事情；

傾聽(tīng)能力和表達方面溝通能力很差，不願意與不熟悉的人溝通；

授權過多，缺乏有效的控制系統。

2、事業部副總經理應具備的能力

（1）戰略思維的能力

長期思維：事業部總經理必須執行長期戰略，而副總經理要制定出與長期戰略相吻合的計劃。

覺察最新發展動态：職能部門主管需要利用網絡和其他工(gōng)具了解那些能讓他們的部門保持或達到優勢地位的新進展。

全面了解商(shāng)業模式細節、長期的戰略方向和目标：成熟的領導者能夠意識到他們必須把握整體(tǐ)而不是那個讓他們覺得惬意的細節。

将職能部門的所有方面納入戰略思考：職能部門負責将所有的零星意見整合成切實可行的戰略。

支持業務戰略，赢利和競争優勢：職能部門主管還要了解戰略和系統思維，這樣才能将他們正在負責的事情與更大(dà)的業務問題和目标聯系起來。

（2）溝通的能力

由于要管理整個職能部門，所以需要具備更高超的溝通技巧，要從原來的交談轉變爲傾聽(tīng)，傾聽(tīng)是領導者走向成熟的重要特征，要和不同層級的人多交流，傾聽(tīng)他們的想法和訴求，保障獲得有價值的信息。因爲這個層級的領導是信息密集型的，如果不去(qù)獲得更多的信息，僅僅依靠自己的感覺作出決策和判斷，将會造成領導梯隊的阻滞。

（3）跨學科的學習能力

事業部副總經理面臨的問題會越來越複雜(zá)，所以對學習能力提出更高的要求，不僅要學習本專業的知(zhī)識，更要跨學科的學習，例如，經濟學、生(shēng)物(wù)學、哲學、決策學、心理學等，這些不同領域的知(zhī)識會建構自己的知(zhī)識結構，提升幫助自己從不同的維度去(qù)思考問題。當一(yī)個人學習的越多，就會越覺得自己知(zhī)道的少，就會更加的謙虛和開(kāi)放(fàng)，願意向每一(yī)個人學習，每一(yī)件事學習，最終實現自己的思維躍遷。

（4）培養下(xià)屬的能力

對部門主管和經理進行培養，設定成長計劃，安排适合的培訓。

階段四：事業部總經理（管理事業部）

這個領導力階段通常會給管理者帶來最大(dà)的滿足感，同時也最具備挑戰性，因爲事業部總經理需要全權負責一(yī)個業務單元，而不是隻需理解并和其他主管在一(yī)起工(gōng)作就行了。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在于，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從赢利和長遠發展的角度進行評估。爲了改變，事業部總經理必須改變自己的思維模式。

1、轉變思維模式

工(gōng)作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用。

工(gōng)作思維：從部門策略思維上升爲企業戰略思維。企業戰略思維要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外(wài)部因素。

事業部總經理的學習：既是線性的，又(yòu)是立體(tǐ)的，要從結構化思維上升爲模型思維。

2、學會重視所有部門

事業部總經理要重視所有部門，消除部門偏見，不要過度寵信自己工(gōng)作過的部門，要深刻的認識到每一(yī)個部門的貢獻，特别是支持部門是最容易被事業部總經理忽視的。優秀的支持性部門是公司承擔業務的早期預警系統，例如人類資(zī)源部、法務部、财務部、信息部等，他們最先發現銷售上的變化，員(yuán)工(gōng)的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業部總經理的耳目，因爲支持部門爲各個部門服務，他們最了解各部門的情況，幫助事業部總經理全面掌握各個方面的最新動态。支持性部門如果得不到事業部總經理的重視，這些員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)就會三心二意，甚至玩起公司政治，導緻公司内部矛盾重重。所以重視所有的部門對事業部總經理非常重要。

3、高度透明

事業部總經理對項目、計劃和人員(yuán)管理方面有很大(dà)的權限，所以他的一(yī)言一(yī)行都會受到關注

事業部總經理必須保持自己工(gōng)作和決策的透明度，因爲一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的錯誤就有可能被放(fàng)大(dà)。

4、重視新技術對業務帶來的颠覆

互聯網電子商(shāng)務、人工(gōng)智能的發展會促使價值創造和價值交付效率的提升，在不确定性的時代，如果不能夠運用先進的科技對自己賦能，将會面臨被颠覆的危險。

5、自我(wǒ)提升的方法：自學、曆練、反省

自我(wǒ)提升主要靠自己，上司的幫助隻是輔助，在轉型的過程中(zhōng)需要面對新的調整，最難的就是處理複雜(zá)問題，下(xià)面的協同三角模型對理解複雜(zá)性非常有效。這個三角模型展示了事業部總經理的主要職責、所需要的知(zhī)識以及各方面的相互關系，把這些知(zhī)識轉化爲工(gōng)作計劃和行動，就能很好的解決工(gōng)作中(zhōng)的複雜(zá)性。

階段五：集團高管（管理業務群組）

高管的崗位職責要求是模糊的、間接的。高管的主要工(gōng)作是充分(fēn)調動資(zī)源重整衰落的業務，以恰當的方式培養事業部總經理，設計一(yī)項合理的業務組合來協同各個業務單元并且開(kāi)發新業務。

在一(yī)些大(dà)公司裏，集團高管被簡單地當成了聯系人，集團高管的職責就是協助首席執行官，減少直接向首席執行官彙報的人數。其實不然，集團高管需要站在更高的角度思考問題，需要更高超的戰略思維，不能僅限于一(yī)個事業部的發展，也不能親力親爲，要協調各個事業部之間的資(zī)源調配，從資(zī)金、設備、人員(yuán)等多維度做到資(zī)源配置效率最大(dà)化。

1、通過間接獲得成功

重視他人的成功和業務的成功是非常重要的。集團高管的工(gōng)作有效性，在很大(dà)程度上依賴于他們幫助下(xià)屬及其業務取得成功，判斷事業部總經理的戰略管理能力和授權能力，以及推動項目的進度。

判斷集團高管工(gōng)作理念是否轉變的三個問題

問題一(yī)：集團高管能否做出正确的決策，區分(fēn)不同業務可能産生(shēng)的不同結果？

集團高管的目标不再是親自發展業務，而是創造合理的投資(zī)組合。

問題二：集團高管能否培養出優秀的事業部總經理？

問題三：集團高管能否讓公司總體(tǐ)戰略優先于部門戰略？

這三個問題回答的質量高低，是衡量集團高管是否勝任崗位的核心。

2、管理和培養事業部總經理

（1）保持克制：集團高管必須學會評估事業部總經理的戰略規劃，而不是親自去(qù)制定規劃。

要保持克制，多去(qù)輔導和培養下(xià)屬的能力，讓他們能夠自主的完成戰略規劃等任務。

（2）多維評價：集團高管必須學會超越财務結果來評價事業部總經理。财務指标隻是一(yī)個衡量維度，還有很多維度需要重視，例如事業部總經理的思維力、分(fēn)析能力、洞察力等等。

（3）勤于溝通：集團高管必須投入大(dà)量時間與事業部班子成員(yuán)交流。要保證公司的信息流通暢。

3、将業務部門與整個公司聯系起來

（1）合縱連橫：集團高管必須把業務部門與公司的整體(tǐ)戰略鏈接起來，事業部總經理都是一(yī)方諸侯，考慮問題從事業部出發，所以不能全局的思考問題。集團高管要對事業部總經理做好監督和管控，防止爲了一(yī)個部門的利益，損失了公司品牌。

集團高管必須确保各個事業部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象，一(yī)旦品牌受損，整個公司都會遭殃。客戶才不管你是什麽部門，客戶認的就是整個公司。

（2）資(zī)金調撥決策。集團高管對各業務部門的盈利負有重大(dà)責任，所以要對各個事業部提交的資(zī)金要求做好監管，正确的分(fēn)析項目，分(fēn)析評估業務風險，對資(zī)金的使用效率和盈利能力進行全盤考慮，不能偏袒任何一(yī)個事業部，在站在客觀理性的視角去(qù)審視項目。

（3）區分(fēn)業務優先次序

集團高管必須具備公平公正的處事原則，并且還有具備精明的商(shāng)業頭腦，準備的判斷出哪些戰略最佳，哪些戰略對公司影響最大(dà)，哪些戰略更符合公司整體(tǐ)戰略，哪些戰略更應該獲得更多的資(zī)源配置，哪些業務需要削減經費(fèi)，各個事業部總經理都爲了自己部門的利益進行博弈，并對集團高管的決策充滿質疑，集團高管要運用高超的溝通技巧和領導魅力去(qù)管理好各方諸侯，讓大(dà)家向共同的目标邁進。

4、管理新發現的領域

創新往往存在于混沌的邊緣，集團高管要具備敏銳的商(shāng)業洞察力，對國家趨勢、行業趨勢和技術趨勢進行研判，對新業務要保持關注，及時的進行戰略關注和試錯實驗，才能找到第二曲線，跨越非連續性。

階段六：首席執行官（管理全集團）

1、首席執行官面臨的五個挑戰

挑戰一(yī)：善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展。

挑戰二：設定公司的發展方向。

挑戰三：培育公司的軟實力。

挑戰四：執行到位，他們必須把公司的戰略執行到位。

挑戰五：管理全球化背景下(xià)的公司。

2、工(gōng)作理念的改變

（1）保持耐心：在完全充分(fēn)實施和産生(shēng)量化結果之前就放(fàng)棄一(yī)個周期長的項目是ＣＥ０們經常犯的錯誤，有些項目周期比較長，有些項目周期比較短，長周期可能帶來高回報，如果沒有足夠的耐心，隻追求短期利益，就會失去(qù)未來。同時耐心地等待公司循序漸進的轉型也是一(yī)個巨大(dà)的挑戰。

（2）接納意見：CEO要學會聽(tīng)取董事會的意見，董事會的人不可能每個人都能夠提出專業的意見，雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據的，或者是膚淺的，但要學會聽(tīng)取他們的意見，解答他們的疑惑，引導他們的思維，共同做出正确的決策。

（3）善于提問：CEO雖然高高在上，但要善于向各種各樣的人提出問題，并聽(tīng)取他們的意見，保持開(kāi)放(fàng)的心态，運用領導魅力和遠見的卓識去(qù)激發團隊成員(yuán)的激情，要使用自己的軟權利去(qù)影響别人，而不是靠硬權力去(qù)驅使别人。

總之首席執行官作爲最高管理者，要站在上帝視角思考問題，要從繁多的信息流中(zhōng)發掘有價值的信息，平衡全方位利益相關者，不能把大(dà)部分(fēn)時間花在外(wài)部交往方面，忽視内部的管理，同時還有建立強凝聚力的企業文化，形成共同的價值觀和信仰。

總結

拉姆·查蘭的領導梯隊六階段模型，爲我(wǒ)們的領導力開(kāi)發提供了底層框架，明确了領導者各個階段的領導技能、時間管理和工(gōng)作理念，是公司走向領導力驅動的底層模型。

領導梯隊模型具備三大(dà)價值：

一(yī)是減少領導者的精神壓力。當一(yī)位領導者被破格提拔到新的領導崗位時，由于缺乏相應的領導技能，時間管理能力和工(gōng)作理念，導緻工(gōng)作壓力巨大(dà)。如果采用領導梯隊模型，就不會出現跨越式的晉升。

二是爲領導者的晉升提供路徑。領導梯隊模型提供了一(yī)個路徑和一(yī)套衡量标準，爲領導者晉升提供了方向和指引。

三是領導梯隊模型爲領導力的培養提供了基礎，這種模型清楚地定義了從一(yī)個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備，一(yī)旦完成在某個崗位的曆練，立即提升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領導才華。有效應對彼得原理的影響。

領導梯隊模型最大(dà)的貢獻在于公司不需要從外(wài)部引進人才來支持公司的發展。有效規避“空降兵”難以适應公司的各種問題，公司完全可以從員(yuán)工(gōng)開(kāi)始對各級領導人才進行選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。