哈佛大(dà)學博士拉姆·查蘭是當代全球最具影響力的管理咨詢大(dà)師，被譽爲“當代德魯克”。在咨詢行業的地位無人能及。他是世界各地多個董事會的常客，和許多強勢的首席執行官保持着長久的親密關系。其中(zhōng)包括通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇。過去(qù)40年，查蘭博士長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車(chē)、美國銀行、英特爾等數十家世界500強企業高管顧問，是傑克·韋爾奇最爲推崇的咨詢大(dà)師。

拉姆·查蘭認爲判斷一(yī)個企業家是否偉大(dà)的标準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是他離(lí)任後公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。

拉姆·查蘭先生(shēng)的巨著《領導梯隊》被譽爲“領導力開(kāi)發的聖經”，該書(shū)全面、系統、深入地闡釋了世界卓越企業的領導梯隊建設體(tǐ)系，爲我(wǒ)們提供了一(yī)套行之有效的國際先進的領導梯隊建設模式。特别是該書(shū)提出的領導力發展的六個階段模型成爲企業領導力開(kāi)發的經典指南(nán)。

每一(yī)個大(dà)公司都是從小(xiǎo)公司發展而來，小(xiǎo)公司的層級比較少，一(yī)般爲三個階段，也有的是4個或5個階段，每個公司的業務模式不同，層級劃分(fēn)也不一(yī)樣，企業要根據自己公司的業務性質和人員(yuán)規模進行合理的設計。每一(yī)個經理人的職位上升都是需要從三個維度進行轉換，第一(yī)個是領導技能，第二是時間管理，第三是工(gōng)作理念，隻要完全符合每個階段的要求，管理人員(yuán)才能勝任自己的崗位，才能跨越彼得原理和帕金森(sēn)定律的詛咒。

階段一(yī)：一(yī)線經理（管理他人）

實際上，他們往往因爲自己擅長某項工(gōng)作而直接去(qù)做，第一(yī)次擔任經理要想獲得成功需要一(yī)個重大(dà)的轉變，即他們的工(gōng)作成果不再是通過自已親自去(qù)做獲得，而是通過下(xià)屬和團隊的努力去(qù)獲得。盡管他們可能已經敏銳地意識到這種必要的轉變，但從他們的行爲表現來看，在心理上還是很不适應，典型的表現是，他們往往因爲自己擅長某項工(gōng)作而直接插手下(xià)屬的工(gōng)作。

1、初任經理的三項重要工(gōng)作

2、一(yī)線經理轉型的三個方面

（1）界定和布置工(gōng)作：包括與上司、員(yuán)工(gōng)溝通，需要他們做什麽，以及工(gōng)作計劃、組織架構、人員(yuán)選拔和工(gōng)作授權。

（2）提高下(xià)屬的勝任能力：通過監督、指導、反饋、獲取資(zī)源、解決問題和交流溝通，提高下(xià)屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工(gōng)作。

（3）建立人際關系：建立與下(xià)屬、上司和相關部門（甚至包含供應商(shāng)和客戶）坦率交流與相互信任和合作關系。

3、一(yī)線經理轉型的方法

（1）準備：讓初任經理清楚地知(zhī)道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工(gōng)作理念，并爲他們實現轉型提供必要的培訓。

（2）監督：确認初任經理在轉型中(zhōng)是否遇到了困難，并進行分(fēn)析改進。

第一(yī)要通過觀察，旁聽(tīng)初任經理與下(xià)屬的溝通，看看他們是否展現出必要的領導技能。

第二要抽樣調查，通過360度評估、員(yuán)工(gōng)态度調查和其他評估工(gōng)具，了解他人如何評價初任經理的行爲和态度。

第三要進行差距分(fēn)析，詢問初任經理對自己的領導技能、時間管理能力和工(gōng)作理念的看法。将這個結果與前面的觀察、抽樣調查進行比較分(fēn)析，找到差距。

（3）幹預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。

階段二：部門總監（管理經理人員(yuán)）

部門總監與一(yī)線經理在領導技能、時間管理和工(gōng)作理念方面有着重要的區别，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們總是敷衍了事，因爲部門總監負責的是公司中(zhōng)人員(yuán)最集中(zhōng)的部門，完成絕大(dà)部分(fēn)的生(shēng)産性任務，所以部門總監如果不能勝任工(gōng)作，将會對工(gōng)作質量和工(gōng)作效率産生(shēng)負面影響。

1、部門總監的五大(dà)錯位

（1）授權問題：由于對權力分(fēn)散的挫折感，使決策變得集中(zhōng)且緩慢(màn)。

（2）績效管理問題：不能正确指出下(xià)屬問題，指明努力的方向，下(xià)屬會失去(qù)目标。

（3）團隊建設問題：僅僅把下(xià)屬當作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協同支持。

（4）僅僅局限于完成任務的思維模式：不能充當下(xià)屬導師的角色，忽略戰略文化方面的問題。

（5）選拔“自己人”：缺乏選拔人才的訓練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化。

2、部門總監的四大(dà)任務

（1）選拔和培養有能力的一(yī)線經理：他們不僅僅是選拔自己的團隊人員(yuán)，而且也是爲組織選拔未來的人才。

（2）讓一(yī)線經理對管理工(gōng)作負責：評價并提高一(yī)線經理的工(gōng)作能力，并且調整不能勝任的一(yī)線經理。

（3）在部門内部配置各種資(zī)源：通過資(zī)金調配，技術資(zī)源調配，以及人員(yuán)配置，來提高工(gōng)作效益。

（4）有效協調各部門工(gōng)作：在經理和員(yuán)工(gōng)中(zhōng)灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢的流通。

3、部門總監勝任工(gōng)作的７大(dà)标準

标準1：提升或者爲其他部門輸送一(yī)線經理的人數。

标準2：新任一(yī)線經理的成功率。

标準3：教練輔導的頻(pín)率和效果。

标準4：工(gōng)作效率提高的程度。

标準5：工(gōng)作質量提高的幅度。

标準6：工(gōng)作中(zhōng)的團隊合作。

标準7：在新的領域中(zhōng)團隊合作。

在所有标準中(zhōng)最重要的就是培養一(yī)線經理。同時要具備全局意識，要把上層領導的意圖有效的傳遞給下(xià)屬，同時要把下(xià)屬的反饋上報給戰略制定者，形成正反饋。