職能主管的職業發展路徑

    職能領導者：主要是指企業中(zhōng)從事财務、行政、人力資(zī)源、信息、後勤等業務支持性工(gōng)作的管理人員(yuán)，部分(fēn)職能領導者也包含研發、市場、運營等部門的管理人員(yuán)。雖然領導梯隊模型主要基于業務部門管理者的晉升路徑，但部分(fēn)管理人員(yuán)并不完全遵循這樣的路徑。領導梯隊的一(yī)個分(fēn)支就是職能領導者發展路徑，這與業務領導者的發展路徑相似，其中(zhōng)還包含職能領導者向業務領導者發展，比如集團職能主管向事業部總經理發展。下(xià)面介紹職能領導者發展路徑中(zhōng)集團職能主管與企業職能主管兩個重要的領導層。 

1．集團職能主管 

（1）有哪些領導力轉型要求？



    集團職能主管不同于事業部副總經理，在領導技能、時間管理能力與工(gōng)作理念方面接近事業部總經理，也包含集團高管的某些因素，當然，也有其獨特的要求。
①整合不同的職能戰略：将各個事業部的職能戰略納入到集團整體(tǐ)的職能戰略中(zhōng)，以支持整個公司業務目标的實現。這與事業部總經理整合職能戰略到業務戰略中(zhōng)的工(gōng)作相似。
②培養商(shāng)業思維：和事業部總經理一(yī)樣，集團職能主管需要培養商(shāng)業思維，從能不能做到向能不能賺錢轉變。這要求他們在制定各項職能戰略時，必須考慮職能戰略對業務産生(shēng)的影響力。
③适應矩陣式管理：事業部職能主管通常會同時向集團職能主管與事業部總經理負責，比如人員(yuán)編制、獎勵計劃等，這就形成矩陣式管理。而集團職能主管需要培養卓越的溝通能力和公關能力來處理好與事業部總經理的關系，避免兩者的工(gōng)作産生(shēng)沖突。
④學會管理廣泛而複雜(zá)的六個關系。集團職能主管在處理下(xià)圖的六個關系中(zhōng)，可能會産生(shēng)各種争執和沖突，需要學習建立和平衡關系，以及靈活決策。這是集團職能主管一(yī)項關鍵能力，需要在這上面投入大(dà)量的時間。
（2）集團職能主管未盡職有哪些現象？
①讨好所有人。在面對各利益相關方提出的需求時，試圖讨好所有人，不對任何人說“不”。
②過度幹涉下(xià)屬的工(gōng)作，在應該由下(xià)屬承擔的工(gōng)作上花了過多的時間。
③整天圍繞集團高管轉。雖然集團高管的很多工(gōng)作需要集團職能主管提供支持或者一(yī)起完成，但這不能成爲常态，集團高管不是他們服務的唯一(yī)對象。
（3）怎樣培養集團職能主管？
①幫助分(fēn)解複雜(zá)關系。集團高管應采用讨論會等方式與集團職能主管讨論其面對的各種複雜(zá)關系和要求，幫助他們識别哪些是自己需要親自處理的，哪些是需要授權他人處理的。
②幫助制定工(gōng)作日程。根據集團職能主管的轉型要求，幫助他們制定具體(tǐ)的工(gōng)作目标和工(gōng)作計劃，以此确定正确的時間分(fēn)配。 

2．企業職能主管
（1）有哪些領導力轉型要求？
企業職能主管向首席執行官負責，是集團職能主管的職能上司，包含企業首席财務官、首席信息官、首席人力資(zī)源官等。雖然某些技能的要求與集團高管相似，但也有其獨特之處。
①以公司爲重的思維。過去(qù)的職能領導者往往積極服務于某個職能，所采取的措施對這個職能的發展都是有益的。但是，從公司角度來看，可能沒有必要。比如在集團内實施新的薪酬項目對人力資(zī)源管理有利，但從整個集團來說可能弊大(dà)于利。因此，高層職能領導者必須對自己的職能領域進行思考和評估，從服務公司的角度來考慮職能的工(gōng)作。
②從公司的外(wài)部環境以及影響公司的要素出發思考職能的角色變化。這是企業職能主管的一(yī)項關鍵職責。在新經濟下(xià)，市場與行業變化無常，企業職能主管的職責也要發生(shēng)變化。他們應該了解職能在外(wài)部環境中(zhōng)的發展變化，思考怎麽向企業提供職能領域的發展機會，怎麽發揮職能優勢支持企業獲得競争優勢。
（2）企業職能主管未盡職有哪些現象？
①整天圍繞首席執行官轉。大(dà)部分(fēn)時間用于幫助首席執行官處理問題，沒有自己的客觀立場去(qù)解決職能部門的問題。
②好出風頭。過多地參與各種外(wài)部活動而忽視自己的本職工(gōng)作。
③安于現狀。由于職位誘惑力或者逃避職位中(zhōng)的困難，他們安于現狀，害怕改變和改變帶來的風險。他們經常不去(qù)學習職能領域内的新知(zhī)識，不思考職能部門的發展方向，不思考職能部門怎麽爲公司作出貢獻。
（3）怎樣培養企業職能主管？
雖然首席執行官會給予一(yī)些方向，但企業職能主管更需要自我(wǒ)發展。
①盡早獲取專家對職能部門的評估和建議，可以幫助他們在分(fēn)配自己的時間、精力和資(zī)源上做出更合理的決策。
②與首席執行官及各層級的關鍵領導者進行溝通，獲得他們的反饋，确定自己的計劃和目标。
③定期深入各層級部門進行交流，直接獲取一(yī)手信息。
④區别緊急事件和重要事件，平衡兩者的關系，在獲得解決緊急事件帶來成就感的同時，更需要關注解決事關公司戰略的重要事件帶來的長期績效。